Organisaation uudistumiseen tarvitaan ”Growth mindset”

Kun yrityksessä tehdään samoja asioita useita vuosia samalla tavalla, kasvu pysähtyy ja  on aika tarkistaa sekä johdon että henkilöstön asennetta ja ajattelumalleja. Kasvun esteenä oleva ”fixed mindset” perustuu uskomukseen, että tätä teemme,  tässä olemme parhaita ja muuta emme osaa tehdä – näin on aina tehty. Kenties emme ole huomanneetkaan, että ajattelumme on näin urautunutta ja tahtomattamme pysyttelemme mukavuusalueellamme.

Kun haluamme lähteä tavoittelemaan kasvua, ensimmäiseksi muutamme fixed mindsetin growth mindsetiksi, joka mahdollistaa uudistumisen, uusien asioiden tutkimisen ja kokeilun, oppimisen ja kiinnostuksen heräämisen. Näin päästään alkuun:

  1. Herätys – jo tietoisuuden kasvattaminen urautumisesta ja sen seurauksista saa meidät haastamaan itsemme kasvun ajatteluun.
  2. Luottamus – luodaan sellainen luottamuksellinen työilmapiiri, jossa saa ottaa riskejä ja sallitaan epäonnistuminen oppimismielessä.
  3. Kehittäminen – tehdään oppimisesta ja uuden opettelusta normi ja arvostetaan uuden oppimista.
  4. Muutos – huomioidaan ja palkitaan edistymisestä ja parannuksista.

Growth mindset tarvitsee siis kasvualustaksi positiivisen oppimiskulttuurin. Uuden oppimiskulttuurin luomisen hyötyjä ovat mm.:

  • Liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen parantuneen  suorituksen ja lisääntyneen tuottavuuden avulla.
  • Korkeampi työntekijöiden sitoutuminen.
  • Mahdollisuus kilpailla huippu talenteista ja heidän pysyvyydestään.
  • Valmiudet mukautua muutokseen.
  • Asiakastyytyväisyyden kasvaminen paremmalla kyvyllä reagoida asiakastarpeeseen.

Kun olemme päässeet negatiivisista uskomuksistamme eroon, herättäneet kasvun ajattelun ja luoneet positiivisen oppimiskulttuurin, olemme nyt valmiimpia hyödyntämään uusia yhteisöllisiä oppimistapoja ja analysoimaan ja soveltamaan uutta tietoa tarpeen mukaan 24/7.

Onko teidän organisaationne uusiutumiskyvyn esteenä nykyinen yrityskulttuuri?

– Päivi

 

Miksi yleensä kehitetään ennen kaikkea johtamista?

Jos et tiedä, mitä lähtisit yrityksessäsi kehittämään, kehitä johtamista. Johtaminen ei ole luonteenpiirre vaan se on taito, jonka voi oppia.  Hyväksi johtajaksi kasvaminen on oppimispolku, joka koostuu tiedosta, tietoisuuden lisäämisestä (palautteesta) ja kokemuksesta (käytännön harjoittelusta).

Koska johtaminen on sekä asioiden että ihmisten johtamista, jokaisella johtamistasolla tarvitaan molempia taitoja. Usein johtajaksi kasvetaan asiantuntijaroolista, jossa asioiden manageeraus on hallussa. Liideriksi kasvaminen alkaa oman itsensä tuntemisesta. Usein sanotaan, että jos et osaa johtaa itseäsi, et osaa johtaa muita.

Rakennetaan yhdessä teille sopivaa johtamista eri organisaation tasoille. Ota yhteyttä!

– Päivi

Puuttuuko suomalaisesta opetuksesta luovuuden opetus?

Networked Teacher

Oppiminen murroksessa 

Osallistuin  kesäkuussa Tampereen e-oppimisen klusterin järjestämälle luennolle, jossa luennoitsijana oli opetusteknologian professori Curtis J. Bonk Indianan yliopistosta. Hän luennoi aiheesta ”Learning is Changing: MOOCs, The Open World, and Beyond”.

 Bonk kertoi, että maailmalla amerikkalaisen yliopistotutkinnon (esim. MIT yliopistosta) voi suorittaa etäopiskeluna, vaikka  osallistumalla MOOC -luennolle Kiinasta käsin. Hän myös ehdotti, että pidettäisiin talkoot amerikkalaisten yliopistojen sähköisen opetusmateriaalin kääntämisestä suomen kielelle kaikkien saataville!

Puuttuukohan opetusministeriöltä visio ja strategia siitä, miten Suomi siirtyy käyttämään uutta jatkuvasti kehittyvää opetusteknologiaa? Käytännön tasolla se ei ainakaan vielä näy. Perinteiset 5-vuotishankkeet ovat liian hitaita, sillä teknologia kehittyy koko ajan. Investointi opetusteknologiaan ja materiaaliin pitäisi olla jatkuvaa, jotta pärjätään globaalissa kilpailussa. Tarvittaisiin kerralla kunnon jättiläisen loikka.

Oppilaitoksissa investointeja opetusmateriaaleihin ei ole tehty vuosiin. Tämän olen ymmärtänyt, kun tyttäreni 2014 vuonna käyttämä lainaoppikirja oli painettu vuonna 2008. Näihin lainakirjoihin ei saa tehdä muistiinpanoja ja omia merkintöjä. Mitä on tullut tilalle, kun kirja oppilaan oppimisvälineenä on tullut tiensä päähän? On palattu paperiseen vihkoon, johon käsin kopioidaan tietoa oppikirjasta, taululta tai opettajan kalvoista. Tukeeko tämä opetusmenetelmä nykyaikaista käsitystä tiedon siirtämisestä tai oppimisesta?

Ei, mutta miksi asialle ei tehdä mitään konkreettista, esim. uusien opetusteknologioiden hyväksikäyttöön liittyen. Sen sijaan julkiset miljoona-investoinnit tehdään perinteiseen infrastruktuuriin; tietunneleihin ja raitiovaunuverkostoihin.  Tampereen raitiovaunuinvestointeja puolustetaan mm. sillä, että opiskelijat pääsevät kulkemaan. Miksi heidän pitäisi kulkea liikenteessä, kun opiskelu tapahtuu verkossa. Jos verkossa ei ole saatavilla kotimaista opetusta, ulkomaista tarjontaa riittää. Lisäksi työelämän trendi on se, että tietotyötä tekevät ihmiset siirtyvät tekemään töitä kotoa käsin. Uudenlaiset tavat tehdä töitä vähentävät fyysistä liikkumista. Uuteen opetusteknologiaan tarvittavat investoinnit verkkoinfrastruktuurin osalta on jo tehty. Ny on aika sijoittaa tiedon hyödyntämisen opettamiseen.

Oli aika jolloin opettajat päättivät opetusmateriaaleista itse ja vaativat hankkimaan kirjoittamiaan kirjoja. Joskus olen miettinyt, että liittyiköhän opettajien työhön muutenkin samanlaista korruptoitunutta käytöstä kustannusyhtiöihin nähden kuin lääkäreillä lääketeollisuuteen. Vai mistä johtui se, että aina piti olla ostettuna viimeisin painos oppikirjasta. Voisiko opetusmateriaalin tuotantoon tulla uusia liiketoimintamalleja, joissa sisällöntuotanto katetaan käyttäjämaksuilla? Toistaiseksi on syntynyt uutta liiketoimintaa lähinnä oppikirjojen kierrättämiseen – oikeita kierrätyskeskuksia. Miten on mahdollista kierrättää ja uudelleen myydä toisten tekemiä kirjoja? Eihän niistä kirjantekijä saa enää palkkiotakaan.

Meidän perheemme kohdalta peruskoulun huolet ovat ohi. Hyvä niin, kun opetusmateriaalien suhteen peruskoulu on nyt todella huonossa jamassa. Nuorin tyttäristäni päätti juuri peruskoulun kuitenkin erittäin hyvin arvosanoin. Hän on päntännyt päähänsä tietoa ja on suorastaan kävelevä tietosanakirja. Onneksi hänellä on valtavan hyvä muisti. Tiedättehän, että tietosanakirjoille on käynyt huonosti. Niitä ei enää kukaan osta. Painettu tieto vanhenee. Tulevaisuudessa ei pärjää sillä, että pää on täynnä vanhaa nippelitietoa.

Peruskouluopetukseen ei sisälly vieläkään riittävästi ohjausta siihen, millainen oppija opiskelija on, ja mitä se tarkoittaa käytännössä, miten hänen pitäisi opiskella, jotta osaamista syntyy. Mitkä ovat hänen vahvuutensa? Eikö pitäisi opettaa luovuutta tiedon löytämiseen ja soveltamiseen? Kaikki eivät sitä osaa luonnostaan tehdä.

Oppilaanohjaus on pakollinen oppiaine koulussa. Ko. aineen opettajalta vaaditaan pätevyys oppilaanohjaukseen. Ovatko kaikki tätä virkaa tekevät edelleen päteviä tehtäväänsä? ATK on myös pakollinen oppiaine, joka vuorottelee oppilaanohjauksen kanssa. Mutta mikä ihmeen ATK? Termi on kadonnut työelämästä kauan aikaa sitten. ATK -tunnilla opetellaan käyttämään MS office -tuotteita. Onhan se varsin hyödyllistä sekin. Maallikkona voisin sanoa, että nämä kaksi ryhmää opetushenkilökunnasta pitäisi ensimmäisenä uudelleen pätevöittää web 2.0 aikaan. Nyt Y- sukupolvi aloittaa jo jatko-opinnot tai työelämän varsin puutteellisin tiedoin siitä, miten uuteen ja luotettavaan tietoon pääsee käsiksi. Heille ainoa tiedonhakumenetelmä on googlettaminen. Tänä päivänä Google on kaupallinen tuote, jossa rahalla saa ostaa näkyvyyttä. Se ei ole välttämättä luotettavan tiedon lähde.

Ensi syksynä tyttäreni siis siirtyy lukioon. Uudet huolet ja uudet murheet. Vai odottaako meitä vihdoin uusi opetusteknologia? Ovatko lukio-opettajat todella valmiudessa siihen, että he ohjaavat opetusta luovasti? Ainakin uusien oppilaiden on syksyllä investoitava omaan kannettavaan tietokoneeseen. Tämä on uutta. Tarkoittaako se sitä, että 1000 euron materiaali-investointi kirjojen sijaan on nyt sitten tietokoneeseen, vai hankitaanko vielä kirjat kierrätyksestä lisäksi ja tietokoneesta tulee uusi vihko? Nyt aloittavat lukio-opiskelijat tekevät ylioppilaskirjoitukset sähköisesti. Sehän ei voi olla se syy siihen, että jokaisen on investoitava omaan tietokoneeseen. Kouluista on löydyttävä ikäluokkaa vastaava määrä koneita kirjoituksia varten. Vai miten kirjoitukset on käytännössä ajateltu toteutettavan? Tyhjennetäänkö oppilaan oma kannettava ennen kirjoituksia?

Yliopistossa opetusmenetelmät ovat edelleen historiallisia. Kirjatentit. Miksi opetellaan ulkoa kirja ja tentitään siitä, mitä joku viisas mies tai nainen on ollut mieltä aikoja sitten tai millainen hänen esittämänsä teoria on?  Maailma on täynnä teorioita ja uutta paradigmaa syntyy koko ajan. Tiedon määrä jatkaa kasvamistaan. Pitäisikö opiskeluaikaa lisätä, että ehtii opiskella ulkoa kaiken?

Opettajat tarvitsevat enemmän resursseja ja uudistusta opetusohjelmiin. Suomessa sanotaan olevan niin hyvä opettajakoulutus, että sitä viedään jopa ulkomaille. Ollaanko ihan varmoja, että suomalaista opetusta kannattaa viedä sellaisena kuin se on nyt. Suomesta puuttuu käytännössä kokonaan uusiin teknologioihin perustuva perusopetus, kun taas maailmalla opetus on jo siirtymässä uusiin välineisiin. Oppiminen on usein kehitysmaissakin mobiilien varassa.

Sain kutsun Atlantaan ISTE:n tapahtumaan tutustumaan luoviin opetusmateriaaleihin. Luovasta oppimisesta kertoo mm. tämä video. http://www.youtube.com/watch?v=RWR5YXm2mRg&feature=youtu.be

Tieto on muuttuvaa ja sitä on kaikkialla ja se on kaikkien käsillä. Sen jälkeen, kun on opetettu lukemaan, laskemaan ja kirjoittamaan. Kuka opettaisi, miten tarvittava tieto löytyy (verkossa) ja miten sitä käytetään luovasti? Olisiko se peruskoulun ja lukion tehtävä? Työelämässä viimeistään näitä taitoja jo edellytetään, ja mielellään myös omia ajatuksia eikä ulkoa opeteltuja jonkun toisen ajatuksia.

Otettaisiinko jättiläisen askel uuteen opetusteknologiaan?

– Päivi Ainasoja

Osaamisen kehittämisen asiantuntija yrityksessä Ospal Oy

Älä missaa mahdollisuutta työnantajakuvan kirkastamiseksi

Kesäduunarivaara

Kesän tärkein markkinointimateriaalisi on jo paikalla.

Olemme varmaankin olleet joskus samassa duunissa nimittäin kesätyössä. Vieläkö muistat, millainen oli sinun ensimmäinen työviikkosi untuvikkona ensimmäisessä työpaikassasi?

Työpaikoilla kesätyöntekijöiden perehdyttäminen (onboarding) on juuri nyt meneillään tai ainakin pitäisi olla. Viime aikoina työmarkkinoilla on ollut sen verran hiljaista, että perehdyttämisprosessi on saattanut unohtua pölyyntymään laatikonpohjalle tai hukkunut tiedostojen syövereihin. Otetaanpa siis kertaus, miten menikään kesätyöntekijän perehdyttäminen.

N. kahta viikkoa ennen kuin kesätyö alkaa olet hienosti muistanut tehdä ilmoituksen uudesta työntekijästä; käyttäjäoikeusanomus tarvittaviin järjestelmiin ja henkilötiedot palkanlaskentaan. Kenties lähetit viestin kesätyöntekijälle, missä ja moneltako ensimmäisenä työaamuna tapaatte, ja kuka ottaa henkilön vastaan. No jos et, niin sitten tulokas saapuu varmuuden vuoksi aamulla ihan paniikissa tuntia liian aikaisin oven taakse koputtelemaan, ja ensimmäinen työviikko koneen ääressä meneekin käyttöoikeuksien puutteessa mielikuvaharjoituksilla.

Jos teille on tulossa useampi kesätyöntekijä yhtä aikaa, yhdistäkää voimat muiden esimiesten kanssa ja tehkää perehdytys yhdessä. Tulokkaillakin on kivempaa porukassa, kun ei tarvitse yksin ihmetellä uudessa ympäristössä. Seuraavassa on yksinkertainen kaavio asioista, joita perehdytyksessä yleensä käydään läpi kolmella tasolla; työntekijä, tiimi ja koko työyhteisöä koskevat asiat. Ulkokaarelle on listattu asioita, joita eri tasoilla voidaan käydä läpi työtehtävän näkökulmasta.

TervetuloaTaloonEnsimmäisten työpäivien aikana perehdytyksessä käydään läpi sisimmän ympyrän asiat eli oma työ: työn sisältö, työsopimus ja tehtävät. Koulutetaan työprosessi, työkalut ja -välineet sekä esitellään organisaatiosta lähimmät työkaverit. Työkavereista joku toimii tutorina ja kertoo työpaikan käytännön asioita kuten työpisteeseen liittyviä käytäntöjä ja vie mukanaan lounaalle sekä tutustuttaa tiimiin ja sen pelisääntöihin.

Yrityksen toimintaan liittyvät asiat on mielekästä käydä läpi kaikille yhteisesti, vaikka kesätyöntekijöiden perehdytyspäivässä. Jokainen esimies voisi ottaa näistä yhden aihealueen esitettäväkseen. Pari tuntia johdon esityksiä yrityksen asiakkaista, visiosta, tavoitteista tuotteista ja palveluista yms. ja sen päälle yhdessä tekemistä; jotakin mieleenpainuvaa vapaamuotoista puuhaa ulkona tai kilpailuja, joissa kesätyöntekijöiden on mahdollisuus tutustua toisiinsa. Tai miksei ajoittaa yhteinen perehdytyspäivä niin, että samana päivänä on koko yrityksen kesäpäivä.

Mieleeni on jäänyt erityisesti tästä vapaamuotoisesta puolesta eräs tilaisuus. Tampereen Nokian yksikössä veimme kesätyöntekijät, joita oli useampi kymmen, läheiseltä laiturilta sisävesilaivalla Viikinsaareen, joka on kaupungin virkistysalueita. Saareen olimme rakentaneet luontopolun yhteyteen tietovisan perehdytysesityksissä käydyistä asioista. Näin tuli kerrattua organisaatioon ja tuotteisiin liittyvää tietoutta ja tietävimmät palkittiin. Siniseen perehdytysreppuun oli pakattu muun materiaalin lisäksi sininen Nokia-paita ja juomapullo. Yhtenäisen asun avulla porukka oli heti samaa perhettä.

Kesän jälkeen sitten syksyllä, kun tämä teidän ”markkinointimateriaalinne” palaa takaisin opinahjoonsa, hän muistelee ääneen lämmöllä omaa työntekijäkokemustaan. Kuinka aurinko paistoi ja työ sujui, koska työhön oli kerrankin perehdytetty kunnolla. Kenties teidän yrityksenne löytyy seuraavalta opiskelijoiden halutuimpien työpaikkojen ranking-listalta. Kesätyöntekijöiden perehdyttäminen on siis kaiken kaikkiaan kannattava investointi yrityskuvaan. Tulevaisuudessa talenteista tulee olemaan kova kilpailu. Varmista, että olette mukana.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä rakentamaan toimivan perehdytysohjelman

 

 

Ihana teknologia tekee tiimin johtamisesta lastenleikkiä

Olen pitkään miettinyt y-sukupolven tuloa työelämään. Miten se oikeasti muuttaa työelämää vai muuttaako ollenkaan? Kaikenlaista pelotellaan.

Minulla on kaksi nuorta talossa, joille älypuhelin on kasvanut kiinni käteen. Puhelimet ovat äänettömällä, jotta jatkuva piippailu ei häiritse. Se tarkoittaa myös sitä, että soittamalla puhelimeen en saa heitä kiinni. Soittoääni ei kuulu. Nuoret saan kiinni whatsappilla tai tekstarilla muutamassa sekunnissa. Tai kuka nyt tekstareita enää käyttää, se on kuulemma vanhanaikaista ja maksaakin vielä.

Olen toiminut B-tyttöikäisten koripallojoukkueen johtajana muutaman vuoden. Kommunikoimme yleensä vanhempien sähköpostin kautta. Ihan kaikilla vanhemmilla ei ole henkilökohtaista sähköpostiosoitetta, vaan viestit menevät työnantajan postilaatikkoon. Viestini luetaan kenties vasta seuraavana työpäivänä. Siis ei voisi olla hitaampaa viestintävälinettä kuin sähköposti, josta ei edes tiedä, onko viestiä luettu. Joukkueen pelaajat sen sijaan perustivat keskenään whatsapp -ryhmän chattailyyn, joten tyttärestäni tuli epävirallinen tiedottajani. Viime syksynä olimme turnausreissulla ja saavuimme hotellille myöhään illalla. Olimme sopineet, että iltapalaa saa noutaa minun huoneestani. Aulassa jaoimme huoneet ja kun hissin ovi meni viimeisen tytön perässä kiinni tajusin, etten ollut kertonut heille oman huoneeni numeroa, josta iltapalaa voi hakea. Hetken jo harkitsin 20 tytön kännykkänumeron naputtelua tekstiviestiin, kun muistin, että tytöillä on se whatsapp -ryhmä. ”Tiedottajani” laittoi viestin, että iltapalaa huoneessa 201 ja kohta tyttöjä alkoi tasaisena virtana koputella ovella.  Samalla keskusteluryhmällä tytöt kävivät keskustelun, ketkä lähtevät uuteen turnaukseen, ja tunnissa minulla oli nimet paperilla ja kaikilla tiedossa ketkä lähtevät. Näin johdetaan virtuaalitiimejä nykyään.

Kunpa olisi ollut whatsappeja jo 10 vuotta sitten. Tein pitkään töitä erilaisten etätiimien kanssa. Esimiehenä minua ärsytti se, etten voinut saada porukkaa kasaan keskustelemaan yhdessä edes pienestä asiasta muutoin, kuin aikatauluttamalla palaverin – konferenssipuhelun. Älytöntä ajanhaaskausta, turhia palavereita ja luovuuden tappamista.

Siis ensimmäinen konkreettinen asia, jonka diginatiivit työpaikoille tuovat, ovat uudet viestintätavat. Nykyiset menetelmät, joita yrityksissä paljon vielä käytetään, ovat auttamatta jälkeenjääneitä ja kankeita. Uudet yhteisölliset viestintämuodot ovat oikeasti tehokkaampia ja tekevät työntekijöiden osallistamisesta luonnollista. Valmistaudutaan pikkuhiljaa muutokseen hankkimalla vaikka kaikille työntekijöille älypuhelimet ja tekemällä viestinnästä ajasta ja paikasta riippumatonta. Toivottavasti kenenkään ei enää tarvitse sentään lukea yrityksen tiedotteita paikallisesta sanomalehdestä tai teksti-tv:n sivuilta niin kuin minun vielä muutama vuosi sitten.

Megatrendeistä kirjoitin jo aiemmin. ”Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.”

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä kehittymään menestyviksi organisaatioiksi.

Muutosvalmiudesta uusi kansalaistaito

Muutotaito

Onko muutoskyvyttömyys este yritysten uudistumiselle? Voisiko muutosvalmiudesta tulla uusi kansalaistaito?

 

Yritykset tarvitsevat ihmisiä, jotka ovat kiinnostuneita ja innostuvat kehittämisestä, ja jotka panostavat uuden liiketoiminnan luomiseen ja kasvuun. Toiminnan jatkuva kehittäminen on mahdollista, kun muutostahto lähtee liikkeelle yrityksestä sisältä käsin. Vapaaehtoinen muutos on helpommin hallittavissa kuin pakotettu muutos. Pakollinen muutostarve syntyy yleensä yrityksen ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Muutos voi tulla yllätyksenä, ellei siihen ole osattu tai nähty tarpeellisena varautua. Edellisessä blogissa kävin läpi maailmalla vaikuttavia megatrendejä, jotka koskettavat kaikkia toimijoita tavalla tai toisella jo nyt. Näihin muutoksiin varautuminen on mahdollista tehdä suunnitelmallisesti uudistumalla ja uusia kyvykkyyksiä kasvattamalla.

Muutostarve on tullut jäädäkseen ja sen hyväksyminen,ymmärtäminen ja hallinta pitäisi olla uusi kansalaistaito ja kyky. Muutosvalmiutta voi kehittää. Jo yleisen positiivisen asenteen luominen muutokseen nopeuttaisi muutoksen läpimenoaikaa ja osallistumishalukkuutta. Muutoksen hallintataito on yksi itsensä johtamistaitoja. On tärkeää ymmärtää, mikä on itselle ominaisin tapa reagoida muutokseen ja mikä on itselle luontaisin tapa käsitellä asioita ja selvitä tunnetilasta toiseen.

Muutokseen voi tutustua turvallisesti esim. Holger Rathgeberin ja John Kotterin kirjoittaman kirjan ”Jäävuoremme sulaa: muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa” avulla. Kertomus on kirjoitettu vuonna 2005 ja tarina on yhä ajankohtainen. (Kotter kertoo kirjasta Youtube -videolla ) Kirjan tarinassa otetaan käyttöön konkreettisesti Kotterin muutosprosessin kahdeksan askelta. Lisäksi tarinassa painotetaan tunteiden käsittelyn, esimerkillä johtamisen ja keskustelun merkitystä onnistuneen muutosprosessin läpiviennissä. Muutosjohtamisessa viestintä menee perille oikein, kun viesti on huolella mietitty kohderyhmän mukaan heidän tarpeistaan lähtien. Positiivinen asenne edistää uusien tapojen kokeilemista ja positiivinen kokemus muutoksesta helpottaa uusien muutostilanteiden kohtaamista.

Oivalluksia muutoksesta:

  • Muutosta ei tapahdu, jos sitä ei pidetä välttämättömänä, jonkun perustellun syyn takia. Muutosta on vaikea toteuttaa ilman uutta visiota. Ei vielä riitä, että tehdään kaikille selväksi, ettei entisellä tavalla voida jatkaa. Vaan lisäksi tarvitaan uusi visio, jota kohti mennään sovitulla tavalla.
  • Muutosta johdetaan analysoimalla sekä kohde- että sidosryhmien tarpeet sekä muutoksen vaikutus. Kukaan ei vie yksin muutosta läpi, jolloin toisten mukaan ottaminen ja valtuutus on parempi tehdä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
  • Tunteiden hallitsemisessa auttaa ymmärrys siitä, että vaikka yksi asia muuttuisi, jää jäljelle paljon merkityksellisiä asioita, jotka eivät muutu. Keskustelussa tuodaan esille, mikä on oleellista ja tärkeää, mikä ei muutu, mistä halutaan pitää kiinni ja mistä voidaan luopua.
  • Hyvä tilannetaju näkyy sanojen ja tekojen kautta; mitä sanotaan tai konkreettisesti tehdään.  Käydyt keskustelut ovat ainutlaatuisia, eikä niitä voi suunnitella tarkasti etukäteen.
  • Muutosmatkalle osallistuvien yksittäiset positiiviset onnistumisen kokemukset ja tulokset vahvistavat uskoa oikeasta suunnasta, siksi niitä kannattaa juhlia. Koetut tunteet vaikuttavat ajattelutapaan.
  • Kun muutosprosessin on aloittanut, sen peruttaminen ei vie takaisin samaan lähtötilanteeseen, koska muutoksen siemen on jo kylvetty ihmisten mieleen.
  •  Epäonnistunut muutoshanke voi olla mahtava oppimiskokemus, kun se käydään jälkeenpäin vaihe vaiheelta läpi ketään syyllistämättä.
  •  Muutoksen johtaminen on itse asiassa sekä tunnetilojen johtamista, että asioiden johtamista. Kun olet tavoittanut sydämen, olet voittanut puolellesi yhden muutosagentin lisää toteuttamaan muutosta käytännössä.
  •  Uusien trendien haistelu ja jatkuva toiminnan kehittäminen mahdollistavat uuden muutosmyönteisen kulttuurin luomisen. Muutos ei ole enää yhtä kuin negatiivinen yllätys.

Muutos voi olla koukuttava kokemus. Vaikka lopputulokseen pääseminen on liiktoiminnan kannalta oleellisinta, itselle antoisinta on kuitenkin yhdessä kuljettu matka. Siksi jatkuva muutos on oikeastaan aika nasta juttu. Tarvitaan vaan rohkeutta tehdä aloite.

Jatkuvaan muutoksen imuun vei minut aikoinaan ”Who moved my Cheese” -teema, jota käytettiin muutosvalmennuksessa 2000 -luvun alussa.

Siinä ne, muutoshallinnan taidot, matkanvarrella karttuvat. Harjoitellaan ensin pienemmillä kehittämishankkeilla ja otetaan niistä onnistumisen kokemukset talteen tulevaisuutta varten. Puhutaan muutoksesta. Se on hyvä juttu, joka vie eteenpäin.

– Päivi

 

Megatrendit johtamispöhinän takana

Vuonna 1998 syntynyt tyttäreni hehkuttaa älypuhelin kädessään, miten David Beckhamin poika seuraa häntä nyt twitterissä. Vuonna 1996 syntynyt tyttäreni avaa aamulla ensimmäisenä puhelimensa ja tsekkaa somen ennen kuin nousee sängystä ja suorittaa ensimmäistäkään aamutointa. (Enää ei tarvitse ihmetellä, miksi hän ei ”herää”, vaikka kuinka ovella meuhtoan.) Tytöt kertovat, että ensimmäinen ”selfie” napataan kännykän kameralla heti, kun on avannut silmänsä ja omakuva välitetään someen. Nyt eletään täyttä häkää sitä Nokian 20 vuoden takaista visiota, jossa tietoliikenneteknologian kehitys ja kännykkä ”connecting people” johtivat globaalin ”mobile information societyn” syntymiseen.

Visio on toteutunut ja vanha Nokia saa mennä. Jälkeenpäin ajateltuna on aivan selvää, että yrityksen visio on sen hetkisten johtajien (ihmisten) luomus. Yritys ei uudistu ellei johtajuudessa (ihmisissä) tapahdu uudistumista. Onko yhden mullistavan vision toteuttaminen yhden porukan työuran kestoinen tehtävä?  Vieläkö ihan samalla kokoonpanolla olisi mahdollista tehdä jotakin yhtä mullistavaa? Riittäisikö into ja sydämen palo tai osaaminen?

Uuden ravisuttavan vision luominen edellyttää johdon ja organisaation uudistumista. Uusiutuminen edellyttää tulevaisuuden ymmärtämistä. Tulevaisuuden ymmärtämisessä meitä auttavat mm. megatrendien seuraaminen. Megatrendit vaikuttavat liiketoimintaympäristöjen muodostumiseen.

Osallistuin eilen Hay Groupin Johtaminen 2030 – johtamisen tulevaisuus alkaa tänään –seminaariin, jossa johtaja Yvonne Sell (Hay Group, UK) kertoi megatrendien tutkimuksesta ja megatrendien vaikutuksesta johtamisen kehittämiseen.

Tässä lyhyt kertaus johtajuuden tulevaisuuden kuvaan vaikuttavista kuudesta megatrendistä:

  • Globaalisuus 2.0. Kun globalisaatio 1.0 trendissä länsi meni itään ja hyödynsi sitä monin tavoin, niin nyt itä tulee länteen ja käyttää hyväkseen länsimaita – oppii ja soveltaa. Länsimaat mahdollistivat idän keskiluokan kasvun viemällä aikoinaan tuotannon halvan työvoiman maihin. Tilanne on tasoittumassa ja on olemassa viitteitä voimakkaasta lokalisoitumistrendistä. 
  • Ympäristökriisit. Kriittiset luonnon resurssit vähenevät eri puolilla maailmaa, millä on suora vaikutus liiketoimintamahdollisuuksiin näillä alueilla. Ilmaston muutos (lämpiäminen) huolestuttaa yhä useampia, koska se on seurausta ihmisten toiminnasta.  Kiihtyvä kustannusten nousu, sosiaalinen ja markkinoiden paine edellyttävät johtajilta toiminnan uudelleen arviointia.
  • Individualismi ja moniarvoisuuden arvostus.  Kehittyvien markkinoiden vaurastuminen kasvattaa yksilöllisiä asenteita yhä useammassa maailman kolkassa. Ihmiset odottavat yksilöllisten tarpeidensa tyydyttämistä sekä asiakkaina että työntekijöinä. On syntynyt globaali markkinarako räätälöidyille erikoistuotteille ja palveluille. Globaalisuus ja teknologinen kehitys edesauttavat marginaaliryhmien muodostumista. Työntekijöiden vaatimukset edelleen monipuolistuvat, mikä edellyttää yhä suurempaa sensitiivisyyttä ja joustavuutta organisaatioilta.
  • Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.
  • Demografinen muutos. Orastava nopea maailman väestön ikääntyminen muuttaa markkinoita ja lisää valtavia paineita sosiaalisille rakenteille ja hyvinvoinnin järjestelmille. Tämä johtaa globaalin työväestön vähenemiseen ja sytyttää organisaatioiden välisen kamppailuun kyvykkäistä työntekijöistä. Johtajat joutuvat ottamaan huomioon eri sukupolvista koostuvan työvoiman erityistarpeet, sillä  jokaisella ikäryhmällä ovat erilaiset asenteet ja vaatimukset. 
  • Teknologioiden yhdentyminen (technological convergence). Tieteellinen edistyminen eri aloilla, kuten nanoteknologiassa ja bioteknologiassa muuttavat useita elämän alueitamme. Hienoimmat edistysaskeleet tulevat erilaisten teknologioiden yhdistämisestä. Toisaalta ihmiset ja työskentelykäytännöt ovat erilaisia eri aloilla, mikä tuo haasteita yhteistyön tekemiseen. Tämä innovaatioiden aalto luo epäilemättä uusia tuotemarkkinoita. Kehityksen kärjessä pysyminen on entistä haasteellisempaa ja edellyttää läheistä yhteistyötä kilpailijoiden kanssa kompleksisissa tuotekehitysohjelmissa.

Suomessa, kuten muissakin länsimaissa, teollisuus on murroksessa.  Dynaamisille toimialoille on liiketoiminnan kehittämisen kannalta kriittistä, että osaamisen kehittämisen painopiste on ensisijaisesti johtajuuden kehittämisessä. Megatrendit huomioon ottava uudenlainen johtamisnäkemys mahdollistaa organisaatioiden uusien visioiden syntymisen.

Johtamiskäytäntöjen uudistaminen muuttaa organisaatioilmapiiriä, joka mahdollistaa menestyksen. Jotta yritys menestyy, organisaatiokulttuurin ja – rakenteen täytyy olla linjassa tavoiteltavan vision kanssa.

Yvonne Sellin mukaan megatrendien vaikutuksesta johtamisessa korostuvat: sidosryhmien odotukset ja mahdollisuudet, vallanvaihto autoritäärisestä ihmiskeskeiseen, uudet sosiaaliset työskentelytavat, kustannusten räjähdysmäinen kasvu sekä liiketoimintaetiikka.

Johtajuuden nähdään tulevaisuudessa olevan allosentristä johtajuutta  (allocentrisim), jossa keskeiset kompetenssit ovat

  1. Sisäinen vahvuus; itsensä tunteminen, avoimuus ja empatia
  2. Arvot; eettiset standardit, monimuotoisuuden vaaliminen
  3. Strateginen liiketoiminta-ajattelu; tietoisuus asiayhteyksistä
  4. Yhteistoiminta eri sidosryhmien kanssa
  5. Täytäntöönpanokyky

Johtajuuden kehittäminen lähtee yksilöstä – yksilön tietojen, taitojen ja ominaisuuksien kuten; sosiaalisen roolin, arvojen, luonteen piirteiden ja motiivien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Tunneälyn kehittymisen kautta oivalletaan uusia johtamistapoja, jotka ovat edellytyksinä menestyksen ilmapiirin luomiselle. Mikäli murroksen kourissa olevat organisaatiot haluavat menestyä tulevaisuudessa, investoinnit johtajuuden kehittämiseen on aloitettava nyt.

Johtajuuspöhinä on käynnissä. Tässä kansallisia johtajuuden kehittämishankkeita:

– Päivi

Otetaan yhdessä niskalenkki johtamisen kehittämisestä. Olisiko kiinnostavaa kuulla aiheesta lisää? Ota yhteyttä.

Oletko törmännyt 70–20–10 -sääntöön?

70-20-10

”Vain lahjattomat treenaa” – ei päde ihan kaikessa osaamisen kehittämisessä.

Osaamisen kehittämisen keskustelussa törmää silloin tällöin 70–20–10 -sääntöön. Virallisissa piireissä siitä ei ole kuultu, mutta kansainvälisten käytäntöjen leviämisen myötä myös Suomessa termiin saattaa törmätä.

Kyseinen malli juontaa juurensa johtamisen kehittämistutkimukseen. Johtaminen on taitolaji, jota tutkimusten mukaan parhaiten opitaan käytännössä tekemällä. Sen osuus on 70 % oppimisesta.  Lisäksi, jotta  johtaja pystyy jatkuvasti kehittämään ”sokeita pisteitään”, on tärkeää saada palautetta. Osa oppimisesta saavutetaan reflektoinnin avulla, eli 20 % oppimisesta on muilta saatua tai kerättyä palautetta omasta käyttäytymisestä ja osaamisesta. Ja jottei ihan kaikkia mokia tarvitsisi tehdä itse, johtamista voidaan myös opettaa. Johtamiseen liittyviä tietoja ja taitoja voi oivaltaa lukemalla ja ohjatusti harjoittelemalla, eli 10 % johtamistaidoista kehittyy muodollisen koulutuksen kautta.

70–20–10 sääntö perustuu Center for Creative Leadership organisaation tutkimukseen siitä, miten johtajat oppivat ja miten heidän työuransa kehittyvät. 1980-luvun lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 70 % johtajien oppimisesta ja kehittymisestä tapahtui haastavissa työtehtävissä, 20 % opittiin kehittävien ihmissuhteiden kautta ja 10 % johtamistaidoista oppittiin formaalissa koulutuksessa.

70–20–10 -sääntöä on sovellettu myös muuhun osaamisen kehittämiseen kuin johtamisen kehittämiseen. On hyvä muistaa, että kustannustehokkaammin (= nopeammin) lopputulokseen päästään, kun kehittäminen on aidosti monimuotoista. Työssä opitaan paremmin, kun ensin on hankittu riittävät teoreettiset tiedot ja taidot. Tietämättömyydestä syntyy helposti ylimääräinen stressitekijä, joka hidastaa työssä oppimista. Mitä monimutkaisemmasta osaamisalueesta on kysymys, sitä tärkeämpää on ymmärtää myös teoreettiset taustat tai nähdä muiden toteutuksia ennen kuin itse pystyy soveltamaan tietoa tuottavasti ja innovatiivisesti.

70–20–10 -sääntöä ei tarkoitettu malliksi, jossa eri oppimistavat korvaavat täysin toisiaan niin, että esim. formaali koulutus korvattaisiin kantapään kautta oppimisella. Säännön tarkoitus oli tehdä näkyväksi se, että työn tekemisen ja palautteen saamisen kautta syntyy erilaista oppimista ja osaamista. Joidenkin osaamisalueiden osalta kokemuksesta oppimisen osuus voi olla jopa 90 %.  Mallin soveltamisessa on oleellista, että ensin mietitään, mitä pitäisi osata  ja sitten vasta keinot, millä tavalla osaaminen saadaan kokonaisuudessaan haltuun.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä tunnistamaan osaamisen kehittämistarpeet ja suunnittelee kehittämisaktiviteetit 70-20-10 -mallin mukaan.

Osaamisen kehittäminen ei ole tuurista kiinni

Osaamisesta joustavuuttaEdessäsi on nippu naruja, joita joku pitelee. Sinun tehtäväsi on vetää oikeasta narusta ja tuurilla saada paras palkinto. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen ovat vähän samanlaista tuuripeliä, ainakin jos päämäärä ja tavoitteet eivät ole selvillä.

Olen saanut olla mukana toteuttamassa mahtavaa visiota; yhdistää ihmiset maapallolla ”connecting people” ja tavoittelemassa päämäärää; olla maailman paras tai ainakin toiseksi paras omalla alalla. Päämääriä, joiden toteuttaminen kuulostaa pitkäjänteiseltä ja haasteelliselta. Kun päämäärästä muokataan useamman vuoden kehittämisohjelma, saatan olla melko varma siitä, että yritys haluaa pysyä pystyssä vielä muutaman vuoden ja

  • kehittää toimintatapoja
  • sitouttaa henkilöstönsä toteuttamaan tavoitteita
  • kehittää osaamista tavoitteiden toteuttamiseksi
  • luoda uusia innovaatioita
  • luoda uutta liiketoimintaa
  • jne…

Siis kestävää johtajuutta, joka tuo varmuutta päivittäiseen tekemiseen. Jos johdon katse ei ole toimintavuotta pidemmällä, se viestii tahtomattaan, että yritys ei ole sitoutunut edellä listattuihin asioihin.  Näin yrityksen tulevaisuus näyttääkin jo paljon epävarmemmalta niin asiakkaan, toimittajien, sijoittajien kuin henkilöstön näkökulmasta. Herää kysymys, voinko asiakkaana luottaa siihen, että ostamalleni tuotteelle tai palvelulle on ”takuu” tai kannattavatko alihankkijana tekemäni investoinnit. Henkilöstö pohtii, uskaltaako tähän yritykseen jäädä töihin tai onko minulla tässä yrityksessä kehittymisen mahdollisuuksia.

Päämäärien asettaminen ja strategia ovat yritysjohdon viesti organisaatiolle siitä, mitä asioita mm. osaamisen kehittämisessä tulisi painottaa. Ilman selkeitä päämääriä osaamisen kehittäminen on narunvetoa sen sijaan, että se olisi suunnitelmallista ja tavoitteita toteuttavaa. Osaamisen kehittämisen lähtökohta on ainakin puolet helpompaa silloin, kun päämäärä on selvillä.

Lähdetäänkö yhdessä katsomaan, millaista osaamista teidän päämääränne toteuttaminen tarvitsee?

– Päivi

Osaamisen johtamisen puute vaivaa asiantuntijaorganisaatioita

Henkilöstön ja johdon näkemykset osaamisen johtamisesta eivät kohtaa.

Kauppalehdessäkin noteeratussa SEFE:n tutkimuksessa todettiin, että  ”asiantuntijat itse ovat sitä mieltä, että heidän motivaationsa ja kykynsä kehittää osaamistaan on korkealla tasolla, kun taas esimiehet näkevät tässä haasteita. Sen sijaan esimiesten mielestä heillä itsellään on kyky tunnistaa tarvittava osaaminen ja näyttää suuntaa, mistä alaiset ovat eri mieltä. Tutkimuksen mukaan osaamisen johtamisen haasteet näyttävätkin olevan erityisesti johtamisongelma.”

Edelleen tutkimuksen mukaan ”Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa.”

Lisätietoja SEFE:n tutkimuksesta: http://www.sefe.fi/osaamisen-johtaminen

Selkeitä kehittämiskohteita löytyy yksilön ja yrityksen kehittämistavoitteiden yhteensovittamisessa.  Asiaa olen pohtinut artikkelissani, ”Esimies, uskallatko kysyä mitä minä haluan”. Yritysten kehityskeskustelukäytäntöjä ja suoriutumisen johtamisjärjestelmiä tulisi rohkeasti kehittää vastaamaan organisaatioin aitoja tarpeita.

Osaamisen johtamisen konsultointi on Ospal Oy:n erityisosaamisaluetta  Jos tunnistit tarpeen, ota rohkeasti yhteyttä.

– Päivi