Esimies – uskallatko kysyä, mitä minä haluan?

henkilosto_avain_edited-2Kehityskeskusteluja on käyty samalla kaavalla jo viimeiset parikymmentä vuotta.  Tosin niistä usein jää pois se varsinainen kehittämiskeskustelu. Jos vuosi on ollut hyvä, sovitaan ehkä joku kiva kurssi, mutta siinä se. Kukaan ei kysy, mitä haluaisit tehdä vuoden, kahden päästä. Toisaalta et myöskään uskalla sanoa, että nykyinen työ puuduttaa ja olisi kiva kokeilla jotain muuta. Nyt ollaan tilanteessa, että vanhentunut osaaminen ns. jää käsiin ja ikääkin on jo jonkun mielestä liikaa. Miten tässä näin kävi?

Ensimmäinen asia, joka puuttuu, on luottamuksen ilmapiiri. Toinen asia, jota on aivan liikaa, on siiloutuminen ja siihen johtaneet kehittymättömät johtamisen käytännöt. Kolmas asia on esimiehen henkilökohtaiset tavoitteet jne.

Esimiehen vastuu ja valta ulottuvat siihen tonttiin, joka hänelle on organisaatiokaaviossa rajattu. Siinä hän tepastelee, pitää tontin ja resurssit kunnossa. Siitä häntä palkitaan. Ei paljon kiinnosta työntekijöiden urakehitys oman tontin ulkopuolelle. Liian työlästä.  Sen sijaan niissä organisaatioissa, joissa ovat kehittyneet henkilöstöjohtamisen käytännöt, esimiestä palkitaan vielä enemmän, jos hän uskaltaa pitää huolen siitä, että ruoho on vihreää myös aidan toisella puolella.

Esimiesten käyttäytymisen ohjaaminen näkemään isompia kokonaisuuksia on aivan keskeistä, kun halutaan luoda organisaatioon joustavat henkilöstöresurssit. Joustavuuden perusta syntyy siitä, kun esimiehellä on lupa ja mahdollisuus ajatella isosti koko organisaation etua.  Enemmän  työkaluja henkilöstön urakiertoon. Silloin hän on valmis keskustelemaan, mitä sinä työntekijänä haluaisit tehdä tulevaisuudessa ja mistä sinun työnimusi syntyy. Silloin hän on myös valmis kannustamaan työntekijää kehittymään pois omalta vastuualueeltaan.

Luottamus syntyy avoimesta ilmapiiristä. Siitä, että sinua aidosti kuunnellaan ja saat tarvittavan tuen ja hyväksynnän urasuunnitelmillesi. Luottamuksen ilmapiirissä mielellään näyttää innostumisensa tarvittavalle uudistumiselle ja muutokselle, kun sen voi tehdä ilman pelkoa työn menettämisestä tai mustalle listalle joutumisesta. Luottamuksen ilmapiiri kannustaa kasvattamaan alaistaitoja ja joustavuutta; ottamaan itse vastuuta omasta tulevaisuudesta.

Yritykset panostavat näkyvästi rekrytointiin. Ei pidä kuitenkaan unohtaa nykyistä henkilöstöä, joka on jo yrityksen olemassa oleva voimavara. Avataan siis ovia ja kysytään ajoissa, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi, ennen kuin on liian myöhäistä sekä yksilön, että yrityksen kannalta.

Ja milloin sinä viimeksi pysähdyit ajattelemaan ja olet ottanut puheeksi, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi?

– Päivi

Ospal Oy – osaamisen johtamispalvelu auttaa yrityksiä rakentamaan joustavia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä.

Parempi työelämä, parempi työyhteisö ja johtaminen

Hyvän johtamisen kriteeristöTammikuun ”Johtaminen 2020” seminaarissa havahduin siihen tosiasiaan, että hallitusohjelmaan on todellakin kirjoitettu haastava tavoite siitä, että vuonna 2020 Suomen työelämä on Euroopan paras. Tämä merkitsee, että Suomen valtio sijoittaa verovaroja työelämän kehittämiseen; konkreettisiin toimenpiteisiin sen eteen, että yksityisiä toimialoja ja julkista sektoria koskeva rakennemuutos saadaan tehtyä ja työpaikoilla työn tekeminen on mielekästä ja motivoivaa.

Muutosta siis tapahtuu sekä makro että mikrotasolla. Yksi keskeinen kehittämisen kohde ovat organisaatioiden johtamisjärjestelmät ja samalla myös organisaatiorakenteet. Hyvän johtamisen kriteeristö on nyt määritelty ja niiden testausvaihe on alkamassa.  Miten hyvin kriteeristö palvelee eri tyyppisiä ja kokoisia organisaatioita, jää nähtäväksi.

Johtaminen ei ole enää pelkästään esimiesten vastuulla vaan itsensä johtaminen tulee korostumaan. Työntekijän vastuu omasta itsestään kasvaa ja odotus roolista muuttuu kaikilla aloilla passiivisesta suorittajasta aktiiviseksi oppijaksi. Alaistaitojen kehittämisen pitäisi olla yhtä tärkeässä osassa kuin esimiestaitojen kehittämisen. Ilman toista yhtälö ei toimi. Kun ihanne esimiesmalli on viety huippuunsa, on koko työyhteisön ja toimintatapojen kehittämisen aika.

Johtaminen 2020 seminaarin esitykset ovat nähtävissä ja kuultavissa Videonet.fi sivun kautta you tubessa. Erityisesti mieleeni jäivät Ministeri Ihalaisen positiivinen muutosviesti ja Aalto yliopiston tutkijan Jouko Virtaharjun puheenvuoro esimiesroolin muutoksesta kaupan ja teollisuuden aloilla. ”Hyvän johtamisen kriteerit” löytyvät Ministeri Risikon esityksestä.

Työyhteisön kehittäminen lähtee aina jokaisen organisaation omista lähtökohdista ja tarpeista. Yleensä valmiit reseptit toimivat huonosti ja niistä saattaa jäädä päälle liimaamisen maku. Henkilöstön ja organisaatioiden kehittäjät eivät ole enää yksin sanomansa kanssa. Työyhteisöjen kehittäminen on isossa myötätuulessa ja korkealla prioriteetilla.

– Päivi

Ospal – osaamisen johtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.

Kun kyvykkyyden kehittäminen on tavoitteellista

Arvioinnin tasot

 

Sanotaan, että sitä saa mitä tilaa ja sitä saa mitä mittaa.

 

 

Liiketaloudessa inhimillistä pääomaa on mitattu eri aikakausina eri kriteereillä; tuotavuus, tehokkuus ja kyvykkyys. Organisaation kyvykkyyden kehittämisessä, kuten myös muussakin kehittämisessä, on oleellista asettaa ensin päämäärä, mitä kehittämisellä tavoitellaan ja miksi. Mielenkiintoista on se, että suosituimmiksi työpaikoiksi rankatut yritykset (kasvuyritykset) antavat tukun rahaa työntekijöilleen, jotka voivat käyttää sen haluamallaan tavalla itsensä kehittämiseen. Motivaatio on korkealla, mutta nähtäväksi jää, miten pitkälle flow kantaa koko yritystä?

Kehittymistavoite voi olla henkilökohtainen, yksikkö- tai yrityskohtainen tai kaikkea edellä mainittua kuten Jack Phillips & kumppaneiden  kehittämässä ROI -mallissa. Mallissa arvioidaan viidellä eri tasolla  kehittämishankkeen onnistumista yksilötasolta yritystasolle. Tavallisesti esim. koulutuksen järjestäjät  mittaavat koulutuksen jälkeen vain osallistujien välitöntä reaktiota ja oppimista, jolloin organisaation itsensä vastuulle jää osaamisen kehittämishankkeen lopullisen hyödyn ja vaikuttavuuden arviointi. Mitä pienempi organisaatio  sitä yksinkertaisempaa mallin toteuttaminen on käytännössä.

Kehittämishankkeen seurantatasot

Liiketoimintalähtöisen kehittämishankkeen sisältö suunnitellaan aina tarpeen mukaan ylhäältä alaspäin ja aktiviteetit liitetään organisaation suorituksenjohtamiseen. Asetetaan tavoitetaso, jota tavoitellaan ja mittari, jolla tavoiteen saavuttamista mitataan.

  1. asetetaan kehittämishankkeen tulosvaikutustavoite → mitataan investoinnin kannattavuutta (ROI)
  2. asetetaan liiketoimintatavoite → mitataan toimintatavoitteiden saavuttamista ja organisaatiossa tapahtuvaa muutosta
  3. asetetaan suoritus/kehittymistavoite → mitataan työssä suoriutumisen onnistumista osaamisen tai käyttäytymisen muutosta (soveltamista)
  4. asetetaan oppimistavoitteet → mitataan oppimista ja saavutettuja taitoja
  5. asetetaan oppimistapahtuman tyytyväisyystavoitteet → mitataan osallistujakokemusta (happysheet)

 Kehittymisen seurannan aikajänne

Organisaation kyvykkyyden kehittämisen seuranta on pitkäjänteistä puuhaa. Kehittymisen seuranta aloitetaan henkilökohtaisen palautteen keräämisestä. Kohdista 5 ja 4 palaute kerätään yleensä välittömästi.  Kohdista 3 ja 2 seurannan aikajänne on 6 -12 kk. Ylimmän tason  tulosvaikutusta seurataan vuositasolla.

 Tavoitetasojen asettaminen käytännössä

Kehittämishankkeen tavoitteiden ja mittareiden rakentaminen tapahtuu eri toimijoiden yhteistyönä. Kehittämishankkeen vastuullinen vetäjä pitää huolen siitä, että tavoitteet tulevat asetettua ja palautteet kerättyä.

  •  Kyvykkyyden kehittämishankkeessa oppimistavoitteiden asettamisvastuu on viimekädessä yksilöllä yhdessä oppimistapahtuman järjestäjän kanssa, mutta mittaamisen päävastuu on yleensä oppimistapahtuman järjestäjällä.
  • Suoritukseen liittyvän tavoitteen asettaa esimies/ henkilö itse ja arviointi tapahtuu kehityskeskustelussa tai suorituksen arviointitilaisuudessa.
  • Toiminnan kehitystavoitteen asettaa liiketoiminta-alueesta vastaava taho ja palaute saatetaan kerätä useammasta lähteestä esim. henkilöstö- ja laatumittareista sekä asiakaspalautteesta.
  • Ylimmän tason tulostavoitteesta vasta johto ja sitä seurataan hankkeeseen kohdennetuilla talousluvuilla (ROI -%).
Strategisten kyvykkyyksien kehittäminen

Mitä strategisemmasta kyvykkyydestä on kysymys, sitä tärkeämpää on, että asetetaan tavoitteet ylhäältä alaspäin eli liiketoiminnallinen (business) tavoite ensin ja sen mukaan valitaan kehittämisen keinot, suoritustavoitteet ja oppimistavoitteet jne. Palautteen kerääminen ja arviointi tehdään aina alhaalta ylöspäin.

Sama osaamis-/kyvykkyysalue voi olla useamman vuoden ajan kehittämisen kohteena, jotta yrityksessä saavutetaan haluttu taso halutuissa organisaation osissa. Kehityshanke on joskus mielekästä rajata vain tiettyyn organisaation osaan tai henkilöstöryhmään kerrallaan.

 –        Päivi

Ospal – osaamisenjohtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.

Selvityksen mukaan osaamisen kehittäminen on business kriittistä

Osaaminen on yksi tämän päivän buzzwordeistä. Puhetta riittää, mutta onko aidosti kiinnostusta ja resursseja myös tehdä osaamisen ja uudistamisen eteen riittävästi töitä? HR parometri 2013 kertoo, mitkä muut asiat tämän lisäksi ovat henkilöstöjohtamisen tulevia haasteita,

HR Parometri 2013

Henkilöstötyön trendejä Suomessa tutkii mm. henkilöstöjohdon yhteistyöfoorumi HENRY ry yhdessä yhteistyökumppaneidensa kanssa. HR Parometri antaa osviittaa siihen, mitä alueita HR työssä voisi seuraavien vuosien aikana erityisesti painottaa.

HENRY ry on kirjannut HR parometrin tavoitteiksi: tarjota tutkimuspohjaista tietoa henkilöstöjohtamisen kehittymisestä Suomessa, edistää henkilöstöjohtamisen merkitystä ja vaikuttavuutta sekä edistää yhteistyötä merkittävien työelämätoimijoiden kesken.

Tammikuussa 2013 tehdyn selvityksen tulokset julkistettiin huhtikuussa. Selvitykseen ovat vastanneet (N. 2579)  henkilöstöammattilaiset, yleisjohto ja esimiehet sekä henkilöstön edustajat/ luottamusmiehet. Näin tuloksia voidaan tarkastella eri näkökulmista. Tuloksia tarkastellaan myös erityyppisten organisaatioiden näkökulmista, jolloin on nähtävissä painotuseroja mm. erikokoisten yritysten välillä.

Kaikissa vastausryhmissä korostuivat kehittämishaasteiksi vuoteen 2018 mennessä kolme teemaa:

Osaaminen

  • ”Osaamisen haasteisiin kuuluu: osaavan henkilöstön rekrytointi, nykyisen henkilöstön osaamisen ylläpito ja kehittäminen, tulevaisuuden osaamistarpeiden kartoittaminen ja osaamisen johtaminen.
  • Tehostumisen vaatimukset, organisaatioiden muutokset ja uudet toimintamallit vaativat osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Kompetenssien tarve elää koko ajan. Moniosaamista tarvitaan.
  • Suurten ikäluokkien poistumisen myötä tiedon siirron haasteet, jotta tietopääoma säilyy.”

Henkilöstön uudistuminen

  • ”Henkilöstön rakenne monimuotoistuu. Työssä on useampia erilaisia kulttuureja rinnakkain ja haasteena on luoda sellainen yrityskulttuuri ja työn tekemisen tavat, joihin kaikki voivat sitoutua. Tämä vaatii ponnistuksia yritykseltä ja johdolta.
  • Vaihtuvuus lisääntyy, henkilöstö liikkuu enemmän. Henkilöstön sitouttamisen haaste.
  • Useita sukupolvia rinnakkain: nuoremmalla sukupolvella on erilainen käsitys työstä ja he vaativat hyvää johtamista. Ikääntyneiden tiedot ja taidot tulee saada siirrettyä eteenpäin. Toisaalta ikäjohtamisen avulla työuria voidaan myös pidentää.”

Johtaminen

  •  ”Johtamiskulttuurissa painotetaan leadershipia managementin sijaan. Johtamisen kulttuuri kehittyy koko ajan, ihmisiä on osattava johtaa yhä yksilöllisemmin.
  • Henkilöstön kuuntelu ei enää riitä. Johdolta kaivataan aitoa dialogia ja yhteiskehittämistä.
  • Johtamisen haasteisiin kuuluu myös ikäjohtaminen, erilaisuuden johtaminen, osaamisen johtaminen, muutoksen johtaminen ja työkykyjohtaminen
  • HR:n rooliksi ehdotetaan aktiivista johdon rinnalla toimivaa asiantuntijatyötä”

Työhyvinvoinnin ja esimiestyön kehittämisen näkökulmaa, jotka käytännössä pitävät sisällään myös kolme edellistä teemaa, pidettiin vastaajien mielestä edelleen tärkeimpinä haasteina.

Tuloksista on nähtävissä, miten eri roolit omista lähtökodistaan painottavat hieman eri asioita mm. näkemykset eroavat työtapojen muutoksen, motivoinnin ja esimiestyön haasteissa.

Tutustu tarkemmin HR Parometri 2013 selvitykseen HENRY ry:n sivuilla.

– Päivi

Kirjoittaja on HENRY ry:n jäsen.

Case esimerkki kyvykkyyden kehittämisestä

Törmään usein siihen, että osaamisen kehittäminen on esimiesten agendalla ja muu organisaation kehittäminen on enemmän HR:n vastuulla. Koulutusten tilaamista ja organisointia tehdään molempien roolien taholta. Kuitenkin siinä vaiheessa, kun HR saa koulutustilauspyynnön, yleensä on liian myöhäistä lähteä kyseenalaistamaan, josko kurssi on se oikea tapa kehittää ko. osaamista.

Myönnän, että teknologiayrityksessä osaamisen kehittäminen on HR:lle haasteellista, mutta ei mahdotonta. 1990 -luvun lopulla olin töissä Nokian verkkoyhtiön tuotekehitystä tukevassa koulutustiimissä.  Kuten tapana siihen aikaan oli saimme HR:ään tiedoksi yrityksen ylevät strategiset tavoitteet powerpointilla. Niistä esimieheni arpoi minulle sen vuoden tavoitteeksi SW-osaamisen kehittämisen. Muistan tuijotelleeni tavoitetta pelonsekaisin tuntein. Jaahas, mistäs sitä lähtisi liikkeelle? Rauhoittelin itseäni ajatellen, että – no olisihan tässä vuosi aikaa (Silloin ei vielä eletty kvartaalitaloutta.) ja olin juuri ollut Nokian problem solving -prosessikurssilla. Luotin siis siihen, että systemaattinen eteneminen auttaisi. Tästä tavoitteesta itse asiassa alkoi samalla oma työssäoppimisen jakso osaamisen kehittäjänä.

1. Identify the problem – Mikähän siinä SW-osaamisessa mahtoi olla pielessä?

Jalkauduin ja lähdin haastattelemaan tuotekehityksen väkeä. Tähän mennessä olin jo oppinut, että asiantuntijaorganisaatiossa saa ja pitääkin kysyä, jos ei tunne toisen vastuualuetta. Tietysti loistavassa organisaatiossa on myös loistavia asiantuntijoita, jotka mielellään puhuvat omasta työstään, jos joku haluaa kuunnella. Sujuvasti kuuntelin. Vihdoin tapasin kaksi jaospäällikköä, jotka ymmärsivät, että nyt pitää vääntää ehkä rautalangasta. Lähdin keskustelusta tyytyväisenä ruutupaperi kädessäni, jossa oli viivoja ristiin rastiin ja nuolia sinne tänne = sen hetkisen järjestelmän softarakenne. Riitti minulle.

2. Analyse the Problem – Mistähän se johtuu?

Kävi ilmi, että softasta oli tullut vuosien kuluessa niin monimutkainen systeemi, että sen kehittäminen ja ylläpitäminen oli iso haaste ja kallista puuhaa. Jokaisen uuden koodinpätkän lisäys aiheutti muutoksia lukuisissa muissa osissa softaa ja järjestelmiä. Systeemin arkkitehtuuri ei enää antanut myöten yksinkertaisia ratkaisuja. Käsissä oleva ongelma ei siis ratkennut sillä, että tilattaisiin parit ohjelmointikurssit osaamisen parantamiseksi. (Sekin kyllä tehtiin sitten muutama vuosi myöhemmin, kun lähdettiin rakentamaan uutta tuoteperhettä.)

3. Determine Causes – Mitähän tästä seuraa?

Ymmärrettyäni ongelman ytimen lähestyin Program Manageria, joka vastasi seuraavasta ohjelmistojulkaisusta. Sain samalla oppitunnin numero kaksi – tuotekehitysprosessin ja projektinjohtamisen haasteet.   Nyt sukellettiin tuotekehitysprosessimalliin ja tunnistettiin sieltä SW–projektin kannalta haastavimmat prosessivaiheet. Ja nyt tuli yllätys – suurimmat haasteet eivät liittyneet pelkästään SW-koodiin vaan johtamiseen, kommunikointiin eli tiedonsiirtoon eri prosessivaiheiden välillä. Kommunikointihaaste johtui SW-muutosten suuresta määrästä eri tuotteissa, mikä tarkoitti käytännössä useamman tuotelinjan osallistumista yhteen järjestelmäprojektiin. Siis satoja ihmisiä. Yksi suurimmista haasteista oli osaamisen (tiedon) siirto systeemisuunnittelun ja ohjelmistosuunnittelun välillä. Globaalissa tuotekehitysorganisaatiossa lisähaastetta toivat multisite-projektiorganisaatio, monikulttuurisuus, fyysinen etäisyys ja aikaerot. Sähköposti ei ollut ihan paras kommunikointiväline. (Verkkoryhmätyökalujen käyttöönotto oli alkutaipaleella.)

4. Develop Solutions – Miten tiedonsiirtoa voidaan edistää?

Tuotekehitysprojektien haasteena on aikataulu, jos tiedon siirtämistä (osaamisen kehittämistä) ei ole huomioitu alkuperäisessä projektiaikataulussa. Niin siis oli tässäkin tapauksessa. Projektiorganisaatio tarvitsi siis tehokkaita työpalavereita, jotka olisivat samalla oppimistilaisuuksia.

5. Plan action – Fasilitoidut työpalaverit

Kutsuin apuun parhaan projektitiimikoulutusvalmentajan ja lähdimme tekemään toteutussuunnitelmaa projektin kick-off palavereille, jossa vuorottelisivat; projektitiimien johtamisvalmennus, tiimiyttäminen, kommunikointi ja osaamisen siirto sekä projektityöskentely.

6. Implementation – Intensiivityöpajat poissa toimistolta

Työpajoihin osallistuivat systeemisuunnittelijat ja osaprojektitiimien vetäjät kaikista niistä maista, joissa tuotekehitysprojektia tehtiin eli yhteensä n. 50 henkilöä muutamassa työpajassa. Työpajatyöskentely erilaisine teambuilding -aktiviteetteineen ja  tiedonsiirto ( opetus) tapahtui aidoissa projektitiimeissä.

7. Evaluate outcome – Mitä jäi käteen?

Siis yhtään SW-suunnittelu- tai -ohjelmointimenetelmäkurssia ei sillä kertaa pidetty, koska osaamisvaje oli globaalin projektin yhteistyötaidoissa ja osaamisen siirtotavoissa. Kyseinen tuotekehitysprojekti oli menestys ja program manageri sai vedettäväkseen sittemmin koko projektitoimiston. Koulutustiimille sain rakennettua projektikoulutusmallin, joka sittemmin vietiin osaksi tuotekehitysprojektiohjeistusta. Oma työssäoppimiseni oli huikea.

Aluksi kovin tekniseltä näyttänyt osaamisvaje ei sitten lopulta ollutkaan tekninen vaan ihan HR:n ominta aluetta eli organisaation sosiaalisen- ja psykologisen pääoman kehittämistä.   Varsinaiseen inhimillisen pääoman eli SW-osaamisen uudistamiseen ja muutosprojektiin paneuduttiin seuraavien vuosien aikana, kun oli mahdollisuus lähteä liikkeelle puhtaalta pöydältä rakentamaan uutta tuotearkkitehtuuria, uutta tuotekehitysprosessia ja sitä tukevaa organisaatiomallia.

Tänä päivänä meillä on käytettävissä upeat sosiaalisen median tarjoamat mahdollisuudet jakaa tietoa ja osaamista. Uusia tapoja tehdä työtä. Otetaan niistä riemu irti.

– Päivi

Kirjoittaja on Päivi Ainasoja, intohimoinen uudistaja, organisaatioiden ja kyvykkyyksien kehittäjä