Organisaation uudistumiseen tarvitaan ”Growth mindset”

Kun yrityksessä tehdään samoja asioita useita vuosia samalla tavalla, kasvu pysähtyy ja  on aika tarkistaa sekä johdon että henkilöstön asennetta ja ajattelumalleja. Kasvun esteenä oleva ”fixed mindset” perustuu uskomukseen, että tätä teemme,  tässä olemme parhaita ja muuta emme osaa tehdä – näin on aina tehty. Kenties emme ole huomanneetkaan, että ajattelumme on näin urautunutta ja tahtomattamme pysyttelemme mukavuusalueellamme.

Kun haluamme lähteä tavoittelemaan kasvua, ensimmäiseksi muutamme fixed mindsetin growth mindsetiksi, joka mahdollistaa uudistumisen, uusien asioiden tutkimisen ja kokeilun, oppimisen ja kiinnostuksen heräämisen. Näin päästään alkuun:

  1. Herätys – jo tietoisuuden kasvattaminen urautumisesta ja sen seurauksista saa meidät haastamaan itsemme kasvun ajatteluun.
  2. Luottamus – luodaan sellainen luottamuksellinen työilmapiiri, jossa saa ottaa riskejä ja sallitaan epäonnistuminen oppimismielessä.
  3. Kehittäminen – tehdään oppimisesta ja uuden opettelusta normi ja arvostetaan uuden oppimista.
  4. Muutos – huomioidaan ja palkitaan edistymisestä ja parannuksista.

Growth mindset tarvitsee siis kasvualustaksi positiivisen oppimiskulttuurin. Uuden oppimiskulttuurin luomisen hyötyjä ovat mm.:

  • Liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen parantuneen  suorituksen ja lisääntyneen tuottavuuden avulla.
  • Korkeampi työntekijöiden sitoutuminen.
  • Mahdollisuus kilpailla huippu talenteista ja heidän pysyvyydestään.
  • Valmiudet mukautua muutokseen.
  • Asiakastyytyväisyyden kasvaminen paremmalla kyvyllä reagoida asiakastarpeeseen.

Kun olemme päässeet negatiivisista uskomuksistamme eroon, herättäneet kasvun ajattelun ja luoneet positiivisen oppimiskulttuurin, olemme nyt valmiimpia hyödyntämään uusia yhteisöllisiä oppimistapoja ja analysoimaan ja soveltamaan uutta tietoa tarpeen mukaan 24/7.

Onko teidän organisaationne uusiutumiskyvyn esteenä nykyinen yrityskulttuuri?

– Päivi

 

Miksi yleensä kehitetään ennen kaikkea johtamista?

Jos et tiedä, mitä lähtisit yrityksessäsi kehittämään, kehitä johtamista. Johtaminen ei ole luonteenpiirre vaan se on taito, jonka voi oppia.  Hyväksi johtajaksi kasvaminen on oppimispolku, joka koostuu tiedosta, tietoisuuden lisäämisestä (palautteesta) ja kokemuksesta (käytännön harjoittelusta).

Koska johtaminen on sekä asioiden että ihmisten johtamista, jokaisella johtamistasolla tarvitaan molempia taitoja. Usein johtajaksi kasvetaan asiantuntijaroolista, jossa asioiden manageeraus on hallussa. Liideriksi kasvaminen alkaa oman itsensä tuntemisesta. Usein sanotaan, että jos et osaa johtaa itseäsi, et osaa johtaa muita.

Rakennetaan yhdessä teille sopivaa johtamista eri organisaation tasoille. Ota yhteyttä!

– Päivi

Oletko törmännyt 70–20–10 -sääntöön?

70-20-10

”Vain lahjattomat treenaa” – ei päde ihan kaikessa osaamisen kehittämisessä.

Osaamisen kehittämisen keskustelussa törmää silloin tällöin 70–20–10 -sääntöön. Virallisissa piireissä siitä ei ole kuultu, mutta kansainvälisten käytäntöjen leviämisen myötä myös Suomessa termiin saattaa törmätä.

Kyseinen malli juontaa juurensa johtamisen kehittämistutkimukseen. Johtaminen on taitolaji, jota tutkimusten mukaan parhaiten opitaan käytännössä tekemällä. Sen osuus on 70 % oppimisesta.  Lisäksi, jotta  johtaja pystyy jatkuvasti kehittämään ”sokeita pisteitään”, on tärkeää saada palautetta. Osa oppimisesta saavutetaan reflektoinnin avulla, eli 20 % oppimisesta on muilta saatua tai kerättyä palautetta omasta käyttäytymisestä ja osaamisesta. Ja jottei ihan kaikkia mokia tarvitsisi tehdä itse, johtamista voidaan myös opettaa. Johtamiseen liittyviä tietoja ja taitoja voi oivaltaa lukemalla ja ohjatusti harjoittelemalla, eli 10 % johtamistaidoista kehittyy muodollisen koulutuksen kautta.

70–20–10 sääntö perustuu Center for Creative Leadership organisaation tutkimukseen siitä, miten johtajat oppivat ja miten heidän työuransa kehittyvät. 1980-luvun lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 70 % johtajien oppimisesta ja kehittymisestä tapahtui haastavissa työtehtävissä, 20 % opittiin kehittävien ihmissuhteiden kautta ja 10 % johtamistaidoista oppittiin formaalissa koulutuksessa.

70–20–10 -sääntöä on sovellettu myös muuhun osaamisen kehittämiseen kuin johtamisen kehittämiseen. On hyvä muistaa, että kustannustehokkaammin (= nopeammin) lopputulokseen päästään, kun kehittäminen on aidosti monimuotoista. Työssä opitaan paremmin, kun ensin on hankittu riittävät teoreettiset tiedot ja taidot. Tietämättömyydestä syntyy helposti ylimääräinen stressitekijä, joka hidastaa työssä oppimista. Mitä monimutkaisemmasta osaamisalueesta on kysymys, sitä tärkeämpää on ymmärtää myös teoreettiset taustat tai nähdä muiden toteutuksia ennen kuin itse pystyy soveltamaan tietoa tuottavasti ja innovatiivisesti.

70–20–10 -sääntöä ei tarkoitettu malliksi, jossa eri oppimistavat korvaavat täysin toisiaan niin, että esim. formaali koulutus korvattaisiin kantapään kautta oppimisella. Säännön tarkoitus oli tehdä näkyväksi se, että työn tekemisen ja palautteen saamisen kautta syntyy erilaista oppimista ja osaamista. Joidenkin osaamisalueiden osalta kokemuksesta oppimisen osuus voi olla jopa 90 %.  Mallin soveltamisessa on oleellista, että ensin mietitään, mitä pitäisi osata  ja sitten vasta keinot, millä tavalla osaaminen saadaan kokonaisuudessaan haltuun.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä tunnistamaan osaamisen kehittämistarpeet ja suunnittelee kehittämisaktiviteetit 70-20-10 -mallin mukaan.

Esimies – uskallatko kysyä, mitä minä haluan?

henkilosto_avain_edited-2Kehityskeskusteluja on käyty samalla kaavalla jo viimeiset parikymmentä vuotta.  Tosin niistä usein jää pois se varsinainen kehittämiskeskustelu. Jos vuosi on ollut hyvä, sovitaan ehkä joku kiva kurssi, mutta siinä se. Kukaan ei kysy, mitä haluaisit tehdä vuoden, kahden päästä. Toisaalta et myöskään uskalla sanoa, että nykyinen työ puuduttaa ja olisi kiva kokeilla jotain muuta. Nyt ollaan tilanteessa, että vanhentunut osaaminen ns. jää käsiin ja ikääkin on jo jonkun mielestä liikaa. Miten tässä näin kävi?

Ensimmäinen asia, joka puuttuu, on luottamuksen ilmapiiri. Toinen asia, jota on aivan liikaa, on siiloutuminen ja siihen johtaneet kehittymättömät johtamisen käytännöt. Kolmas asia on esimiehen henkilökohtaiset tavoitteet jne.

Esimiehen vastuu ja valta ulottuvat siihen tonttiin, joka hänelle on organisaatiokaaviossa rajattu. Siinä hän tepastelee, pitää tontin ja resurssit kunnossa. Siitä häntä palkitaan. Ei paljon kiinnosta työntekijöiden urakehitys oman tontin ulkopuolelle. Liian työlästä.  Sen sijaan niissä organisaatioissa, joissa ovat kehittyneet henkilöstöjohtamisen käytännöt, esimiestä palkitaan vielä enemmän, jos hän uskaltaa pitää huolen siitä, että ruoho on vihreää myös aidan toisella puolella.

Esimiesten käyttäytymisen ohjaaminen näkemään isompia kokonaisuuksia on aivan keskeistä, kun halutaan luoda organisaatioon joustavat henkilöstöresurssit. Joustavuuden perusta syntyy siitä, kun esimiehellä on lupa ja mahdollisuus ajatella isosti koko organisaation etua.  Enemmän  työkaluja henkilöstön urakiertoon. Silloin hän on valmis keskustelemaan, mitä sinä työntekijänä haluaisit tehdä tulevaisuudessa ja mistä sinun työnimusi syntyy. Silloin hän on myös valmis kannustamaan työntekijää kehittymään pois omalta vastuualueeltaan.

Luottamus syntyy avoimesta ilmapiiristä. Siitä, että sinua aidosti kuunnellaan ja saat tarvittavan tuen ja hyväksynnän urasuunnitelmillesi. Luottamuksen ilmapiirissä mielellään näyttää innostumisensa tarvittavalle uudistumiselle ja muutokselle, kun sen voi tehdä ilman pelkoa työn menettämisestä tai mustalle listalle joutumisesta. Luottamuksen ilmapiiri kannustaa kasvattamaan alaistaitoja ja joustavuutta; ottamaan itse vastuuta omasta tulevaisuudesta.

Yritykset panostavat näkyvästi rekrytointiin. Ei pidä kuitenkaan unohtaa nykyistä henkilöstöä, joka on jo yrityksen olemassa oleva voimavara. Avataan siis ovia ja kysytään ajoissa, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi, ennen kuin on liian myöhäistä sekä yksilön, että yrityksen kannalta.

Ja milloin sinä viimeksi pysähdyit ajattelemaan ja olet ottanut puheeksi, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi?

– Päivi

Ospal Oy – osaamisen johtamispalvelu auttaa yrityksiä rakentamaan joustavia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä.

Kun kyvykkyyden kehittäminen on tavoitteellista

Arvioinnin tasot

 

Sanotaan, että sitä saa mitä tilaa ja sitä saa mitä mittaa.

 

 

Liiketaloudessa inhimillistä pääomaa on mitattu eri aikakausina eri kriteereillä; tuotavuus, tehokkuus ja kyvykkyys. Organisaation kyvykkyyden kehittämisessä, kuten myös muussakin kehittämisessä, on oleellista asettaa ensin päämäärä, mitä kehittämisellä tavoitellaan ja miksi. Mielenkiintoista on se, että suosituimmiksi työpaikoiksi rankatut yritykset (kasvuyritykset) antavat tukun rahaa työntekijöilleen, jotka voivat käyttää sen haluamallaan tavalla itsensä kehittämiseen. Motivaatio on korkealla, mutta nähtäväksi jää, miten pitkälle flow kantaa koko yritystä?

Kehittymistavoite voi olla henkilökohtainen, yksikkö- tai yrityskohtainen tai kaikkea edellä mainittua kuten Jack Phillips & kumppaneiden  kehittämässä ROI -mallissa. Mallissa arvioidaan viidellä eri tasolla  kehittämishankkeen onnistumista yksilötasolta yritystasolle. Tavallisesti esim. koulutuksen järjestäjät  mittaavat koulutuksen jälkeen vain osallistujien välitöntä reaktiota ja oppimista, jolloin organisaation itsensä vastuulle jää osaamisen kehittämishankkeen lopullisen hyödyn ja vaikuttavuuden arviointi. Mitä pienempi organisaatio  sitä yksinkertaisempaa mallin toteuttaminen on käytännössä.

Kehittämishankkeen seurantatasot

Liiketoimintalähtöisen kehittämishankkeen sisältö suunnitellaan aina tarpeen mukaan ylhäältä alaspäin ja aktiviteetit liitetään organisaation suorituksenjohtamiseen. Asetetaan tavoitetaso, jota tavoitellaan ja mittari, jolla tavoiteen saavuttamista mitataan.

  1. asetetaan kehittämishankkeen tulosvaikutustavoite → mitataan investoinnin kannattavuutta (ROI)
  2. asetetaan liiketoimintatavoite → mitataan toimintatavoitteiden saavuttamista ja organisaatiossa tapahtuvaa muutosta
  3. asetetaan suoritus/kehittymistavoite → mitataan työssä suoriutumisen onnistumista osaamisen tai käyttäytymisen muutosta (soveltamista)
  4. asetetaan oppimistavoitteet → mitataan oppimista ja saavutettuja taitoja
  5. asetetaan oppimistapahtuman tyytyväisyystavoitteet → mitataan osallistujakokemusta (happysheet)

 Kehittymisen seurannan aikajänne

Organisaation kyvykkyyden kehittämisen seuranta on pitkäjänteistä puuhaa. Kehittymisen seuranta aloitetaan henkilökohtaisen palautteen keräämisestä. Kohdista 5 ja 4 palaute kerätään yleensä välittömästi.  Kohdista 3 ja 2 seurannan aikajänne on 6 -12 kk. Ylimmän tason  tulosvaikutusta seurataan vuositasolla.

 Tavoitetasojen asettaminen käytännössä

Kehittämishankkeen tavoitteiden ja mittareiden rakentaminen tapahtuu eri toimijoiden yhteistyönä. Kehittämishankkeen vastuullinen vetäjä pitää huolen siitä, että tavoitteet tulevat asetettua ja palautteet kerättyä.

  •  Kyvykkyyden kehittämishankkeessa oppimistavoitteiden asettamisvastuu on viimekädessä yksilöllä yhdessä oppimistapahtuman järjestäjän kanssa, mutta mittaamisen päävastuu on yleensä oppimistapahtuman järjestäjällä.
  • Suoritukseen liittyvän tavoitteen asettaa esimies/ henkilö itse ja arviointi tapahtuu kehityskeskustelussa tai suorituksen arviointitilaisuudessa.
  • Toiminnan kehitystavoitteen asettaa liiketoiminta-alueesta vastaava taho ja palaute saatetaan kerätä useammasta lähteestä esim. henkilöstö- ja laatumittareista sekä asiakaspalautteesta.
  • Ylimmän tason tulostavoitteesta vasta johto ja sitä seurataan hankkeeseen kohdennetuilla talousluvuilla (ROI -%).
Strategisten kyvykkyyksien kehittäminen

Mitä strategisemmasta kyvykkyydestä on kysymys, sitä tärkeämpää on, että asetetaan tavoitteet ylhäältä alaspäin eli liiketoiminnallinen (business) tavoite ensin ja sen mukaan valitaan kehittämisen keinot, suoritustavoitteet ja oppimistavoitteet jne. Palautteen kerääminen ja arviointi tehdään aina alhaalta ylöspäin.

Sama osaamis-/kyvykkyysalue voi olla useamman vuoden ajan kehittämisen kohteena, jotta yrityksessä saavutetaan haluttu taso halutuissa organisaation osissa. Kehityshanke on joskus mielekästä rajata vain tiettyyn organisaation osaan tai henkilöstöryhmään kerrallaan.

 –        Päivi

Ospal – osaamisenjohtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.