Miksi yleensä kehitetään ennen kaikkea johtamista?

Jos et tiedä, mitä lähtisit yrityksessäsi kehittämään, kehitä johtamista. Johtaminen ei ole luonteenpiirre vaan se on taito, jonka voi oppia.  Hyväksi johtajaksi kasvaminen on oppimispolku, joka koostuu tiedosta, tietoisuuden lisäämisestä (palautteesta) ja kokemuksesta (käytännön harjoittelusta).

Koska johtaminen on sekä asioiden että ihmisten johtamista, jokaisella johtamistasolla tarvitaan molempia taitoja. Usein johtajaksi kasvetaan asiantuntijaroolista, jossa asioiden manageeraus on hallussa. Liideriksi kasvaminen alkaa oman itsensä tuntemisesta. Usein sanotaan, että jos et osaa johtaa itseäsi, et osaa johtaa muita.

Rakennetaan yhdessä teille sopivaa johtamista eri organisaation tasoille. Ota yhteyttä!

– Päivi

Älä missaa mahdollisuutta työnantajakuvan kirkastamiseksi

Kesäduunarivaara

Kesän tärkein markkinointimateriaalisi on jo paikalla.

Olemme varmaankin olleet joskus samassa duunissa nimittäin kesätyössä. Vieläkö muistat, millainen oli sinun ensimmäinen työviikkosi untuvikkona ensimmäisessä työpaikassasi?

Työpaikoilla kesätyöntekijöiden perehdyttäminen (onboarding) on juuri nyt meneillään tai ainakin pitäisi olla. Viime aikoina työmarkkinoilla on ollut sen verran hiljaista, että perehdyttämisprosessi on saattanut unohtua pölyyntymään laatikonpohjalle tai hukkunut tiedostojen syövereihin. Otetaanpa siis kertaus, miten menikään kesätyöntekijän perehdyttäminen.

N. kahta viikkoa ennen kuin kesätyö alkaa olet hienosti muistanut tehdä ilmoituksen uudesta työntekijästä; käyttäjäoikeusanomus tarvittaviin järjestelmiin ja henkilötiedot palkanlaskentaan. Kenties lähetit viestin kesätyöntekijälle, missä ja moneltako ensimmäisenä työaamuna tapaatte, ja kuka ottaa henkilön vastaan. No jos et, niin sitten tulokas saapuu varmuuden vuoksi aamulla ihan paniikissa tuntia liian aikaisin oven taakse koputtelemaan, ja ensimmäinen työviikko koneen ääressä meneekin käyttöoikeuksien puutteessa mielikuvaharjoituksilla.

Jos teille on tulossa useampi kesätyöntekijä yhtä aikaa, yhdistäkää voimat muiden esimiesten kanssa ja tehkää perehdytys yhdessä. Tulokkaillakin on kivempaa porukassa, kun ei tarvitse yksin ihmetellä uudessa ympäristössä. Seuraavassa on yksinkertainen kaavio asioista, joita perehdytyksessä yleensä käydään läpi kolmella tasolla; työntekijä, tiimi ja koko työyhteisöä koskevat asiat. Ulkokaarelle on listattu asioita, joita eri tasoilla voidaan käydä läpi työtehtävän näkökulmasta.

TervetuloaTaloonEnsimmäisten työpäivien aikana perehdytyksessä käydään läpi sisimmän ympyrän asiat eli oma työ: työn sisältö, työsopimus ja tehtävät. Koulutetaan työprosessi, työkalut ja -välineet sekä esitellään organisaatiosta lähimmät työkaverit. Työkavereista joku toimii tutorina ja kertoo työpaikan käytännön asioita kuten työpisteeseen liittyviä käytäntöjä ja vie mukanaan lounaalle sekä tutustuttaa tiimiin ja sen pelisääntöihin.

Yrityksen toimintaan liittyvät asiat on mielekästä käydä läpi kaikille yhteisesti, vaikka kesätyöntekijöiden perehdytyspäivässä. Jokainen esimies voisi ottaa näistä yhden aihealueen esitettäväkseen. Pari tuntia johdon esityksiä yrityksen asiakkaista, visiosta, tavoitteista tuotteista ja palveluista yms. ja sen päälle yhdessä tekemistä; jotakin mieleenpainuvaa vapaamuotoista puuhaa ulkona tai kilpailuja, joissa kesätyöntekijöiden on mahdollisuus tutustua toisiinsa. Tai miksei ajoittaa yhteinen perehdytyspäivä niin, että samana päivänä on koko yrityksen kesäpäivä.

Mieleeni on jäänyt erityisesti tästä vapaamuotoisesta puolesta eräs tilaisuus. Tampereen Nokian yksikössä veimme kesätyöntekijät, joita oli useampi kymmen, läheiseltä laiturilta sisävesilaivalla Viikinsaareen, joka on kaupungin virkistysalueita. Saareen olimme rakentaneet luontopolun yhteyteen tietovisan perehdytysesityksissä käydyistä asioista. Näin tuli kerrattua organisaatioon ja tuotteisiin liittyvää tietoutta ja tietävimmät palkittiin. Siniseen perehdytysreppuun oli pakattu muun materiaalin lisäksi sininen Nokia-paita ja juomapullo. Yhtenäisen asun avulla porukka oli heti samaa perhettä.

Kesän jälkeen sitten syksyllä, kun tämä teidän ”markkinointimateriaalinne” palaa takaisin opinahjoonsa, hän muistelee ääneen lämmöllä omaa työntekijäkokemustaan. Kuinka aurinko paistoi ja työ sujui, koska työhön oli kerrankin perehdytetty kunnolla. Kenties teidän yrityksenne löytyy seuraavalta opiskelijoiden halutuimpien työpaikkojen ranking-listalta. Kesätyöntekijöiden perehdyttäminen on siis kaiken kaikkiaan kannattava investointi yrityskuvaan. Tulevaisuudessa talenteista tulee olemaan kova kilpailu. Varmista, että olette mukana.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä rakentamaan toimivan perehdytysohjelman

 

 

Ihana teknologia tekee tiimin johtamisesta lastenleikkiä

Olen pitkään miettinyt y-sukupolven tuloa työelämään. Miten se oikeasti muuttaa työelämää vai muuttaako ollenkaan? Kaikenlaista pelotellaan.

Minulla on kaksi nuorta talossa, joille älypuhelin on kasvanut kiinni käteen. Puhelimet ovat äänettömällä, jotta jatkuva piippailu ei häiritse. Se tarkoittaa myös sitä, että soittamalla puhelimeen en saa heitä kiinni. Soittoääni ei kuulu. Nuoret saan kiinni whatsappilla tai tekstarilla muutamassa sekunnissa. Tai kuka nyt tekstareita enää käyttää, se on kuulemma vanhanaikaista ja maksaakin vielä.

Olen toiminut B-tyttöikäisten koripallojoukkueen johtajana muutaman vuoden. Kommunikoimme yleensä vanhempien sähköpostin kautta. Ihan kaikilla vanhemmilla ei ole henkilökohtaista sähköpostiosoitetta, vaan viestit menevät työnantajan postilaatikkoon. Viestini luetaan kenties vasta seuraavana työpäivänä. Siis ei voisi olla hitaampaa viestintävälinettä kuin sähköposti, josta ei edes tiedä, onko viestiä luettu. Joukkueen pelaajat sen sijaan perustivat keskenään whatsapp -ryhmän chattailyyn, joten tyttärestäni tuli epävirallinen tiedottajani. Viime syksynä olimme turnausreissulla ja saavuimme hotellille myöhään illalla. Olimme sopineet, että iltapalaa saa noutaa minun huoneestani. Aulassa jaoimme huoneet ja kun hissin ovi meni viimeisen tytön perässä kiinni tajusin, etten ollut kertonut heille oman huoneeni numeroa, josta iltapalaa voi hakea. Hetken jo harkitsin 20 tytön kännykkänumeron naputtelua tekstiviestiin, kun muistin, että tytöillä on se whatsapp -ryhmä. ”Tiedottajani” laittoi viestin, että iltapalaa huoneessa 201 ja kohta tyttöjä alkoi tasaisena virtana koputella ovella.  Samalla keskusteluryhmällä tytöt kävivät keskustelun, ketkä lähtevät uuteen turnaukseen, ja tunnissa minulla oli nimet paperilla ja kaikilla tiedossa ketkä lähtevät. Näin johdetaan virtuaalitiimejä nykyään.

Kunpa olisi ollut whatsappeja jo 10 vuotta sitten. Tein pitkään töitä erilaisten etätiimien kanssa. Esimiehenä minua ärsytti se, etten voinut saada porukkaa kasaan keskustelemaan yhdessä edes pienestä asiasta muutoin, kuin aikatauluttamalla palaverin – konferenssipuhelun. Älytöntä ajanhaaskausta, turhia palavereita ja luovuuden tappamista.

Siis ensimmäinen konkreettinen asia, jonka diginatiivit työpaikoille tuovat, ovat uudet viestintätavat. Nykyiset menetelmät, joita yrityksissä paljon vielä käytetään, ovat auttamatta jälkeenjääneitä ja kankeita. Uudet yhteisölliset viestintämuodot ovat oikeasti tehokkaampia ja tekevät työntekijöiden osallistamisesta luonnollista. Valmistaudutaan pikkuhiljaa muutokseen hankkimalla vaikka kaikille työntekijöille älypuhelimet ja tekemällä viestinnästä ajasta ja paikasta riippumatonta. Toivottavasti kenenkään ei enää tarvitse sentään lukea yrityksen tiedotteita paikallisesta sanomalehdestä tai teksti-tv:n sivuilta niin kuin minun vielä muutama vuosi sitten.

Megatrendeistä kirjoitin jo aiemmin. ”Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.”

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä kehittymään menestyviksi organisaatioiksi.

Muutosvalmiudesta uusi kansalaistaito

Muutotaito

Onko muutoskyvyttömyys este yritysten uudistumiselle? Voisiko muutosvalmiudesta tulla uusi kansalaistaito?

 

Yritykset tarvitsevat ihmisiä, jotka ovat kiinnostuneita ja innostuvat kehittämisestä, ja jotka panostavat uuden liiketoiminnan luomiseen ja kasvuun. Toiminnan jatkuva kehittäminen on mahdollista, kun muutostahto lähtee liikkeelle yrityksestä sisältä käsin. Vapaaehtoinen muutos on helpommin hallittavissa kuin pakotettu muutos. Pakollinen muutostarve syntyy yleensä yrityksen ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta. Muutos voi tulla yllätyksenä, ellei siihen ole osattu tai nähty tarpeellisena varautua. Edellisessä blogissa kävin läpi maailmalla vaikuttavia megatrendejä, jotka koskettavat kaikkia toimijoita tavalla tai toisella jo nyt. Näihin muutoksiin varautuminen on mahdollista tehdä suunnitelmallisesti uudistumalla ja uusia kyvykkyyksiä kasvattamalla.

Muutostarve on tullut jäädäkseen ja sen hyväksyminen,ymmärtäminen ja hallinta pitäisi olla uusi kansalaistaito ja kyky. Muutosvalmiutta voi kehittää. Jo yleisen positiivisen asenteen luominen muutokseen nopeuttaisi muutoksen läpimenoaikaa ja osallistumishalukkuutta. Muutoksen hallintataito on yksi itsensä johtamistaitoja. On tärkeää ymmärtää, mikä on itselle ominaisin tapa reagoida muutokseen ja mikä on itselle luontaisin tapa käsitellä asioita ja selvitä tunnetilasta toiseen.

Muutokseen voi tutustua turvallisesti esim. Holger Rathgeberin ja John Kotterin kirjoittaman kirjan ”Jäävuoremme sulaa: muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa” avulla. Kertomus on kirjoitettu vuonna 2005 ja tarina on yhä ajankohtainen. (Kotter kertoo kirjasta Youtube -videolla ) Kirjan tarinassa otetaan käyttöön konkreettisesti Kotterin muutosprosessin kahdeksan askelta. Lisäksi tarinassa painotetaan tunteiden käsittelyn, esimerkillä johtamisen ja keskustelun merkitystä onnistuneen muutosprosessin läpiviennissä. Muutosjohtamisessa viestintä menee perille oikein, kun viesti on huolella mietitty kohderyhmän mukaan heidän tarpeistaan lähtien. Positiivinen asenne edistää uusien tapojen kokeilemista ja positiivinen kokemus muutoksesta helpottaa uusien muutostilanteiden kohtaamista.

Oivalluksia muutoksesta:

  • Muutosta ei tapahdu, jos sitä ei pidetä välttämättömänä, jonkun perustellun syyn takia. Muutosta on vaikea toteuttaa ilman uutta visiota. Ei vielä riitä, että tehdään kaikille selväksi, ettei entisellä tavalla voida jatkaa. Vaan lisäksi tarvitaan uusi visio, jota kohti mennään sovitulla tavalla.
  • Muutosta johdetaan analysoimalla sekä kohde- että sidosryhmien tarpeet sekä muutoksen vaikutus. Kukaan ei vie yksin muutosta läpi, jolloin toisten mukaan ottaminen ja valtuutus on parempi tehdä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.
  • Tunteiden hallitsemisessa auttaa ymmärrys siitä, että vaikka yksi asia muuttuisi, jää jäljelle paljon merkityksellisiä asioita, jotka eivät muutu. Keskustelussa tuodaan esille, mikä on oleellista ja tärkeää, mikä ei muutu, mistä halutaan pitää kiinni ja mistä voidaan luopua.
  • Hyvä tilannetaju näkyy sanojen ja tekojen kautta; mitä sanotaan tai konkreettisesti tehdään.  Käydyt keskustelut ovat ainutlaatuisia, eikä niitä voi suunnitella tarkasti etukäteen.
  • Muutosmatkalle osallistuvien yksittäiset positiiviset onnistumisen kokemukset ja tulokset vahvistavat uskoa oikeasta suunnasta, siksi niitä kannattaa juhlia. Koetut tunteet vaikuttavat ajattelutapaan.
  • Kun muutosprosessin on aloittanut, sen peruttaminen ei vie takaisin samaan lähtötilanteeseen, koska muutoksen siemen on jo kylvetty ihmisten mieleen.
  •  Epäonnistunut muutoshanke voi olla mahtava oppimiskokemus, kun se käydään jälkeenpäin vaihe vaiheelta läpi ketään syyllistämättä.
  •  Muutoksen johtaminen on itse asiassa sekä tunnetilojen johtamista, että asioiden johtamista. Kun olet tavoittanut sydämen, olet voittanut puolellesi yhden muutosagentin lisää toteuttamaan muutosta käytännössä.
  •  Uusien trendien haistelu ja jatkuva toiminnan kehittäminen mahdollistavat uuden muutosmyönteisen kulttuurin luomisen. Muutos ei ole enää yhtä kuin negatiivinen yllätys.

Muutos voi olla koukuttava kokemus. Vaikka lopputulokseen pääseminen on liiktoiminnan kannalta oleellisinta, itselle antoisinta on kuitenkin yhdessä kuljettu matka. Siksi jatkuva muutos on oikeastaan aika nasta juttu. Tarvitaan vaan rohkeutta tehdä aloite.

Jatkuvaan muutoksen imuun vei minut aikoinaan ”Who moved my Cheese” -teema, jota käytettiin muutosvalmennuksessa 2000 -luvun alussa.

Siinä ne, muutoshallinnan taidot, matkanvarrella karttuvat. Harjoitellaan ensin pienemmillä kehittämishankkeilla ja otetaan niistä onnistumisen kokemukset talteen tulevaisuutta varten. Puhutaan muutoksesta. Se on hyvä juttu, joka vie eteenpäin.

– Päivi

 

Megatrendit johtamispöhinän takana

Vuonna 1998 syntynyt tyttäreni hehkuttaa älypuhelin kädessään, miten David Beckhamin poika seuraa häntä nyt twitterissä. Vuonna 1996 syntynyt tyttäreni avaa aamulla ensimmäisenä puhelimensa ja tsekkaa somen ennen kuin nousee sängystä ja suorittaa ensimmäistäkään aamutointa. (Enää ei tarvitse ihmetellä, miksi hän ei ”herää”, vaikka kuinka ovella meuhtoan.) Tytöt kertovat, että ensimmäinen ”selfie” napataan kännykän kameralla heti, kun on avannut silmänsä ja omakuva välitetään someen. Nyt eletään täyttä häkää sitä Nokian 20 vuoden takaista visiota, jossa tietoliikenneteknologian kehitys ja kännykkä ”connecting people” johtivat globaalin ”mobile information societyn” syntymiseen.

Visio on toteutunut ja vanha Nokia saa mennä. Jälkeenpäin ajateltuna on aivan selvää, että yrityksen visio on sen hetkisten johtajien (ihmisten) luomus. Yritys ei uudistu ellei johtajuudessa (ihmisissä) tapahdu uudistumista. Onko yhden mullistavan vision toteuttaminen yhden porukan työuran kestoinen tehtävä?  Vieläkö ihan samalla kokoonpanolla olisi mahdollista tehdä jotakin yhtä mullistavaa? Riittäisikö into ja sydämen palo tai osaaminen?

Uuden ravisuttavan vision luominen edellyttää johdon ja organisaation uudistumista. Uusiutuminen edellyttää tulevaisuuden ymmärtämistä. Tulevaisuuden ymmärtämisessä meitä auttavat mm. megatrendien seuraaminen. Megatrendit vaikuttavat liiketoimintaympäristöjen muodostumiseen.

Osallistuin eilen Hay Groupin Johtaminen 2030 – johtamisen tulevaisuus alkaa tänään –seminaariin, jossa johtaja Yvonne Sell (Hay Group, UK) kertoi megatrendien tutkimuksesta ja megatrendien vaikutuksesta johtamisen kehittämiseen.

Tässä lyhyt kertaus johtajuuden tulevaisuuden kuvaan vaikuttavista kuudesta megatrendistä:

  • Globaalisuus 2.0. Kun globalisaatio 1.0 trendissä länsi meni itään ja hyödynsi sitä monin tavoin, niin nyt itä tulee länteen ja käyttää hyväkseen länsimaita – oppii ja soveltaa. Länsimaat mahdollistivat idän keskiluokan kasvun viemällä aikoinaan tuotannon halvan työvoiman maihin. Tilanne on tasoittumassa ja on olemassa viitteitä voimakkaasta lokalisoitumistrendistä. 
  • Ympäristökriisit. Kriittiset luonnon resurssit vähenevät eri puolilla maailmaa, millä on suora vaikutus liiketoimintamahdollisuuksiin näillä alueilla. Ilmaston muutos (lämpiäminen) huolestuttaa yhä useampia, koska se on seurausta ihmisten toiminnasta.  Kiihtyvä kustannusten nousu, sosiaalinen ja markkinoiden paine edellyttävät johtajilta toiminnan uudelleen arviointia.
  • Individualismi ja moniarvoisuuden arvostus.  Kehittyvien markkinoiden vaurastuminen kasvattaa yksilöllisiä asenteita yhä useammassa maailman kolkassa. Ihmiset odottavat yksilöllisten tarpeidensa tyydyttämistä sekä asiakkaina että työntekijöinä. On syntynyt globaali markkinarako räätälöidyille erikoistuotteille ja palveluille. Globaalisuus ja teknologinen kehitys edesauttavat marginaaliryhmien muodostumista. Työntekijöiden vaatimukset edelleen monipuolistuvat, mikä edellyttää yhä suurempaa sensitiivisyyttä ja joustavuutta organisaatioilta.
  • Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.
  • Demografinen muutos. Orastava nopea maailman väestön ikääntyminen muuttaa markkinoita ja lisää valtavia paineita sosiaalisille rakenteille ja hyvinvoinnin järjestelmille. Tämä johtaa globaalin työväestön vähenemiseen ja sytyttää organisaatioiden välisen kamppailuun kyvykkäistä työntekijöistä. Johtajat joutuvat ottamaan huomioon eri sukupolvista koostuvan työvoiman erityistarpeet, sillä  jokaisella ikäryhmällä ovat erilaiset asenteet ja vaatimukset. 
  • Teknologioiden yhdentyminen (technological convergence). Tieteellinen edistyminen eri aloilla, kuten nanoteknologiassa ja bioteknologiassa muuttavat useita elämän alueitamme. Hienoimmat edistysaskeleet tulevat erilaisten teknologioiden yhdistämisestä. Toisaalta ihmiset ja työskentelykäytännöt ovat erilaisia eri aloilla, mikä tuo haasteita yhteistyön tekemiseen. Tämä innovaatioiden aalto luo epäilemättä uusia tuotemarkkinoita. Kehityksen kärjessä pysyminen on entistä haasteellisempaa ja edellyttää läheistä yhteistyötä kilpailijoiden kanssa kompleksisissa tuotekehitysohjelmissa.

Suomessa, kuten muissakin länsimaissa, teollisuus on murroksessa.  Dynaamisille toimialoille on liiketoiminnan kehittämisen kannalta kriittistä, että osaamisen kehittämisen painopiste on ensisijaisesti johtajuuden kehittämisessä. Megatrendit huomioon ottava uudenlainen johtamisnäkemys mahdollistaa organisaatioiden uusien visioiden syntymisen.

Johtamiskäytäntöjen uudistaminen muuttaa organisaatioilmapiiriä, joka mahdollistaa menestyksen. Jotta yritys menestyy, organisaatiokulttuurin ja – rakenteen täytyy olla linjassa tavoiteltavan vision kanssa.

Yvonne Sellin mukaan megatrendien vaikutuksesta johtamisessa korostuvat: sidosryhmien odotukset ja mahdollisuudet, vallanvaihto autoritäärisestä ihmiskeskeiseen, uudet sosiaaliset työskentelytavat, kustannusten räjähdysmäinen kasvu sekä liiketoimintaetiikka.

Johtajuuden nähdään tulevaisuudessa olevan allosentristä johtajuutta  (allocentrisim), jossa keskeiset kompetenssit ovat

  1. Sisäinen vahvuus; itsensä tunteminen, avoimuus ja empatia
  2. Arvot; eettiset standardit, monimuotoisuuden vaaliminen
  3. Strateginen liiketoiminta-ajattelu; tietoisuus asiayhteyksistä
  4. Yhteistoiminta eri sidosryhmien kanssa
  5. Täytäntöönpanokyky

Johtajuuden kehittäminen lähtee yksilöstä – yksilön tietojen, taitojen ja ominaisuuksien kuten; sosiaalisen roolin, arvojen, luonteen piirteiden ja motiivien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Tunneälyn kehittymisen kautta oivalletaan uusia johtamistapoja, jotka ovat edellytyksinä menestyksen ilmapiirin luomiselle. Mikäli murroksen kourissa olevat organisaatiot haluavat menestyä tulevaisuudessa, investoinnit johtajuuden kehittämiseen on aloitettava nyt.

Johtajuuspöhinä on käynnissä. Tässä kansallisia johtajuuden kehittämishankkeita:

– Päivi

Otetaan yhdessä niskalenkki johtamisen kehittämisestä. Olisiko kiinnostavaa kuulla aiheesta lisää? Ota yhteyttä.

Osaamisen johtamisen puute vaivaa asiantuntijaorganisaatioita

Henkilöstön ja johdon näkemykset osaamisen johtamisesta eivät kohtaa.

Kauppalehdessäkin noteeratussa SEFE:n tutkimuksessa todettiin, että  ”asiantuntijat itse ovat sitä mieltä, että heidän motivaationsa ja kykynsä kehittää osaamistaan on korkealla tasolla, kun taas esimiehet näkevät tässä haasteita. Sen sijaan esimiesten mielestä heillä itsellään on kyky tunnistaa tarvittava osaaminen ja näyttää suuntaa, mistä alaiset ovat eri mieltä. Tutkimuksen mukaan osaamisen johtamisen haasteet näyttävätkin olevan erityisesti johtamisongelma.”

Edelleen tutkimuksen mukaan ”Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa.”

Lisätietoja SEFE:n tutkimuksesta: http://www.sefe.fi/osaamisen-johtaminen

Selkeitä kehittämiskohteita löytyy yksilön ja yrityksen kehittämistavoitteiden yhteensovittamisessa.  Asiaa olen pohtinut artikkelissani, ”Esimies, uskallatko kysyä mitä minä haluan”. Yritysten kehityskeskustelukäytäntöjä ja suoriutumisen johtamisjärjestelmiä tulisi rohkeasti kehittää vastaamaan organisaatioin aitoja tarpeita.

Osaamisen johtamisen konsultointi on Ospal Oy:n erityisosaamisaluetta  Jos tunnistit tarpeen, ota rohkeasti yhteyttä.

– Päivi

Esimies – uskallatko kysyä, mitä minä haluan?

henkilosto_avain_edited-2Kehityskeskusteluja on käyty samalla kaavalla jo viimeiset parikymmentä vuotta.  Tosin niistä usein jää pois se varsinainen kehittämiskeskustelu. Jos vuosi on ollut hyvä, sovitaan ehkä joku kiva kurssi, mutta siinä se. Kukaan ei kysy, mitä haluaisit tehdä vuoden, kahden päästä. Toisaalta et myöskään uskalla sanoa, että nykyinen työ puuduttaa ja olisi kiva kokeilla jotain muuta. Nyt ollaan tilanteessa, että vanhentunut osaaminen ns. jää käsiin ja ikääkin on jo jonkun mielestä liikaa. Miten tässä näin kävi?

Ensimmäinen asia, joka puuttuu, on luottamuksen ilmapiiri. Toinen asia, jota on aivan liikaa, on siiloutuminen ja siihen johtaneet kehittymättömät johtamisen käytännöt. Kolmas asia on esimiehen henkilökohtaiset tavoitteet jne.

Esimiehen vastuu ja valta ulottuvat siihen tonttiin, joka hänelle on organisaatiokaaviossa rajattu. Siinä hän tepastelee, pitää tontin ja resurssit kunnossa. Siitä häntä palkitaan. Ei paljon kiinnosta työntekijöiden urakehitys oman tontin ulkopuolelle. Liian työlästä.  Sen sijaan niissä organisaatioissa, joissa ovat kehittyneet henkilöstöjohtamisen käytännöt, esimiestä palkitaan vielä enemmän, jos hän uskaltaa pitää huolen siitä, että ruoho on vihreää myös aidan toisella puolella.

Esimiesten käyttäytymisen ohjaaminen näkemään isompia kokonaisuuksia on aivan keskeistä, kun halutaan luoda organisaatioon joustavat henkilöstöresurssit. Joustavuuden perusta syntyy siitä, kun esimiehellä on lupa ja mahdollisuus ajatella isosti koko organisaation etua.  Enemmän  työkaluja henkilöstön urakiertoon. Silloin hän on valmis keskustelemaan, mitä sinä työntekijänä haluaisit tehdä tulevaisuudessa ja mistä sinun työnimusi syntyy. Silloin hän on myös valmis kannustamaan työntekijää kehittymään pois omalta vastuualueeltaan.

Luottamus syntyy avoimesta ilmapiiristä. Siitä, että sinua aidosti kuunnellaan ja saat tarvittavan tuen ja hyväksynnän urasuunnitelmillesi. Luottamuksen ilmapiirissä mielellään näyttää innostumisensa tarvittavalle uudistumiselle ja muutokselle, kun sen voi tehdä ilman pelkoa työn menettämisestä tai mustalle listalle joutumisesta. Luottamuksen ilmapiiri kannustaa kasvattamaan alaistaitoja ja joustavuutta; ottamaan itse vastuuta omasta tulevaisuudesta.

Yritykset panostavat näkyvästi rekrytointiin. Ei pidä kuitenkaan unohtaa nykyistä henkilöstöä, joka on jo yrityksen olemassa oleva voimavara. Avataan siis ovia ja kysytään ajoissa, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi, ennen kuin on liian myöhäistä sekä yksilön, että yrityksen kannalta.

Ja milloin sinä viimeksi pysähdyit ajattelemaan ja olet ottanut puheeksi, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi?

– Päivi

Ospal Oy – osaamisen johtamispalvelu auttaa yrityksiä rakentamaan joustavia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä.

Parempi työelämä, parempi työyhteisö ja johtaminen

Hyvän johtamisen kriteeristöTammikuun ”Johtaminen 2020” seminaarissa havahduin siihen tosiasiaan, että hallitusohjelmaan on todellakin kirjoitettu haastava tavoite siitä, että vuonna 2020 Suomen työelämä on Euroopan paras. Tämä merkitsee, että Suomen valtio sijoittaa verovaroja työelämän kehittämiseen; konkreettisiin toimenpiteisiin sen eteen, että yksityisiä toimialoja ja julkista sektoria koskeva rakennemuutos saadaan tehtyä ja työpaikoilla työn tekeminen on mielekästä ja motivoivaa.

Muutosta siis tapahtuu sekä makro että mikrotasolla. Yksi keskeinen kehittämisen kohde ovat organisaatioiden johtamisjärjestelmät ja samalla myös organisaatiorakenteet. Hyvän johtamisen kriteeristö on nyt määritelty ja niiden testausvaihe on alkamassa.  Miten hyvin kriteeristö palvelee eri tyyppisiä ja kokoisia organisaatioita, jää nähtäväksi.

Johtaminen ei ole enää pelkästään esimiesten vastuulla vaan itsensä johtaminen tulee korostumaan. Työntekijän vastuu omasta itsestään kasvaa ja odotus roolista muuttuu kaikilla aloilla passiivisesta suorittajasta aktiiviseksi oppijaksi. Alaistaitojen kehittämisen pitäisi olla yhtä tärkeässä osassa kuin esimiestaitojen kehittämisen. Ilman toista yhtälö ei toimi. Kun ihanne esimiesmalli on viety huippuunsa, on koko työyhteisön ja toimintatapojen kehittämisen aika.

Johtaminen 2020 seminaarin esitykset ovat nähtävissä ja kuultavissa Videonet.fi sivun kautta you tubessa. Erityisesti mieleeni jäivät Ministeri Ihalaisen positiivinen muutosviesti ja Aalto yliopiston tutkijan Jouko Virtaharjun puheenvuoro esimiesroolin muutoksesta kaupan ja teollisuuden aloilla. ”Hyvän johtamisen kriteerit” löytyvät Ministeri Risikon esityksestä.

Työyhteisön kehittäminen lähtee aina jokaisen organisaation omista lähtökohdista ja tarpeista. Yleensä valmiit reseptit toimivat huonosti ja niistä saattaa jäädä päälle liimaamisen maku. Henkilöstön ja organisaatioiden kehittäjät eivät ole enää yksin sanomansa kanssa. Työyhteisöjen kehittäminen on isossa myötätuulessa ja korkealla prioriteetilla.

– Päivi

Ospal – osaamisen johtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.

Selvityksen mukaan osaamisen kehittäminen on business kriittistä

Osaaminen on yksi tämän päivän buzzwordeistä. Puhetta riittää, mutta onko aidosti kiinnostusta ja resursseja myös tehdä osaamisen ja uudistamisen eteen riittävästi töitä? HR parometri 2013 kertoo, mitkä muut asiat tämän lisäksi ovat henkilöstöjohtamisen tulevia haasteita,

HR Parometri 2013

Henkilöstötyön trendejä Suomessa tutkii mm. henkilöstöjohdon yhteistyöfoorumi HENRY ry yhdessä yhteistyökumppaneidensa kanssa. HR Parometri antaa osviittaa siihen, mitä alueita HR työssä voisi seuraavien vuosien aikana erityisesti painottaa.

HENRY ry on kirjannut HR parometrin tavoitteiksi: tarjota tutkimuspohjaista tietoa henkilöstöjohtamisen kehittymisestä Suomessa, edistää henkilöstöjohtamisen merkitystä ja vaikuttavuutta sekä edistää yhteistyötä merkittävien työelämätoimijoiden kesken.

Tammikuussa 2013 tehdyn selvityksen tulokset julkistettiin huhtikuussa. Selvitykseen ovat vastanneet (N. 2579)  henkilöstöammattilaiset, yleisjohto ja esimiehet sekä henkilöstön edustajat/ luottamusmiehet. Näin tuloksia voidaan tarkastella eri näkökulmista. Tuloksia tarkastellaan myös erityyppisten organisaatioiden näkökulmista, jolloin on nähtävissä painotuseroja mm. erikokoisten yritysten välillä.

Kaikissa vastausryhmissä korostuivat kehittämishaasteiksi vuoteen 2018 mennessä kolme teemaa:

Osaaminen

  • ”Osaamisen haasteisiin kuuluu: osaavan henkilöstön rekrytointi, nykyisen henkilöstön osaamisen ylläpito ja kehittäminen, tulevaisuuden osaamistarpeiden kartoittaminen ja osaamisen johtaminen.
  • Tehostumisen vaatimukset, organisaatioiden muutokset ja uudet toimintamallit vaativat osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Kompetenssien tarve elää koko ajan. Moniosaamista tarvitaan.
  • Suurten ikäluokkien poistumisen myötä tiedon siirron haasteet, jotta tietopääoma säilyy.”

Henkilöstön uudistuminen

  • ”Henkilöstön rakenne monimuotoistuu. Työssä on useampia erilaisia kulttuureja rinnakkain ja haasteena on luoda sellainen yrityskulttuuri ja työn tekemisen tavat, joihin kaikki voivat sitoutua. Tämä vaatii ponnistuksia yritykseltä ja johdolta.
  • Vaihtuvuus lisääntyy, henkilöstö liikkuu enemmän. Henkilöstön sitouttamisen haaste.
  • Useita sukupolvia rinnakkain: nuoremmalla sukupolvella on erilainen käsitys työstä ja he vaativat hyvää johtamista. Ikääntyneiden tiedot ja taidot tulee saada siirrettyä eteenpäin. Toisaalta ikäjohtamisen avulla työuria voidaan myös pidentää.”

Johtaminen

  •  ”Johtamiskulttuurissa painotetaan leadershipia managementin sijaan. Johtamisen kulttuuri kehittyy koko ajan, ihmisiä on osattava johtaa yhä yksilöllisemmin.
  • Henkilöstön kuuntelu ei enää riitä. Johdolta kaivataan aitoa dialogia ja yhteiskehittämistä.
  • Johtamisen haasteisiin kuuluu myös ikäjohtaminen, erilaisuuden johtaminen, osaamisen johtaminen, muutoksen johtaminen ja työkykyjohtaminen
  • HR:n rooliksi ehdotetaan aktiivista johdon rinnalla toimivaa asiantuntijatyötä”

Työhyvinvoinnin ja esimiestyön kehittämisen näkökulmaa, jotka käytännössä pitävät sisällään myös kolme edellistä teemaa, pidettiin vastaajien mielestä edelleen tärkeimpinä haasteina.

Tuloksista on nähtävissä, miten eri roolit omista lähtökodistaan painottavat hieman eri asioita mm. näkemykset eroavat työtapojen muutoksen, motivoinnin ja esimiestyön haasteissa.

Tutustu tarkemmin HR Parometri 2013 selvitykseen HENRY ry:n sivuilla.

– Päivi

Kirjoittaja on HENRY ry:n jäsen.