Osaamisen johtamisen puute vaivaa asiantuntijaorganisaatioita

Henkilöstön ja johdon näkemykset osaamisen johtamisesta eivät kohtaa.

Kauppalehdessäkin noteeratussa SEFE:n tutkimuksessa todettiin, että  ”asiantuntijat itse ovat sitä mieltä, että heidän motivaationsa ja kykynsä kehittää osaamistaan on korkealla tasolla, kun taas esimiehet näkevät tässä haasteita. Sen sijaan esimiesten mielestä heillä itsellään on kyky tunnistaa tarvittava osaaminen ja näyttää suuntaa, mistä alaiset ovat eri mieltä. Tutkimuksen mukaan osaamisen johtamisen haasteet näyttävätkin olevan erityisesti johtamisongelma.”

Edelleen tutkimuksen mukaan ”Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa.”

Lisätietoja SEFE:n tutkimuksesta: http://www.sefe.fi/osaamisen-johtaminen

Selkeitä kehittämiskohteita löytyy yksilön ja yrityksen kehittämistavoitteiden yhteensovittamisessa.  Asiaa olen pohtinut artikkelissani, ”Esimies, uskallatko kysyä mitä minä haluan”. Yritysten kehityskeskustelukäytäntöjä ja suoriutumisen johtamisjärjestelmiä tulisi rohkeasti kehittää vastaamaan organisaatioin aitoja tarpeita.

Osaamisen johtamisen konsultointi on Ospal Oy:n erityisosaamisaluetta  Jos tunnistit tarpeen, ota rohkeasti yhteyttä.

– Päivi

Kun kyvykkyyden kehittäminen on tavoitteellista

Arvioinnin tasot

 

Sanotaan, että sitä saa mitä tilaa ja sitä saa mitä mittaa.

 

 

Liiketaloudessa inhimillistä pääomaa on mitattu eri aikakausina eri kriteereillä; tuotavuus, tehokkuus ja kyvykkyys. Organisaation kyvykkyyden kehittämisessä, kuten myös muussakin kehittämisessä, on oleellista asettaa ensin päämäärä, mitä kehittämisellä tavoitellaan ja miksi. Mielenkiintoista on se, että suosituimmiksi työpaikoiksi rankatut yritykset (kasvuyritykset) antavat tukun rahaa työntekijöilleen, jotka voivat käyttää sen haluamallaan tavalla itsensä kehittämiseen. Motivaatio on korkealla, mutta nähtäväksi jää, miten pitkälle flow kantaa koko yritystä?

Kehittymistavoite voi olla henkilökohtainen, yksikkö- tai yrityskohtainen tai kaikkea edellä mainittua kuten Jack Phillips & kumppaneiden  kehittämässä ROI -mallissa. Mallissa arvioidaan viidellä eri tasolla  kehittämishankkeen onnistumista yksilötasolta yritystasolle. Tavallisesti esim. koulutuksen järjestäjät  mittaavat koulutuksen jälkeen vain osallistujien välitöntä reaktiota ja oppimista, jolloin organisaation itsensä vastuulle jää osaamisen kehittämishankkeen lopullisen hyödyn ja vaikuttavuuden arviointi. Mitä pienempi organisaatio  sitä yksinkertaisempaa mallin toteuttaminen on käytännössä.

Kehittämishankkeen seurantatasot

Liiketoimintalähtöisen kehittämishankkeen sisältö suunnitellaan aina tarpeen mukaan ylhäältä alaspäin ja aktiviteetit liitetään organisaation suorituksenjohtamiseen. Asetetaan tavoitetaso, jota tavoitellaan ja mittari, jolla tavoiteen saavuttamista mitataan.

  1. asetetaan kehittämishankkeen tulosvaikutustavoite → mitataan investoinnin kannattavuutta (ROI)
  2. asetetaan liiketoimintatavoite → mitataan toimintatavoitteiden saavuttamista ja organisaatiossa tapahtuvaa muutosta
  3. asetetaan suoritus/kehittymistavoite → mitataan työssä suoriutumisen onnistumista osaamisen tai käyttäytymisen muutosta (soveltamista)
  4. asetetaan oppimistavoitteet → mitataan oppimista ja saavutettuja taitoja
  5. asetetaan oppimistapahtuman tyytyväisyystavoitteet → mitataan osallistujakokemusta (happysheet)

 Kehittymisen seurannan aikajänne

Organisaation kyvykkyyden kehittämisen seuranta on pitkäjänteistä puuhaa. Kehittymisen seuranta aloitetaan henkilökohtaisen palautteen keräämisestä. Kohdista 5 ja 4 palaute kerätään yleensä välittömästi.  Kohdista 3 ja 2 seurannan aikajänne on 6 -12 kk. Ylimmän tason  tulosvaikutusta seurataan vuositasolla.

 Tavoitetasojen asettaminen käytännössä

Kehittämishankkeen tavoitteiden ja mittareiden rakentaminen tapahtuu eri toimijoiden yhteistyönä. Kehittämishankkeen vastuullinen vetäjä pitää huolen siitä, että tavoitteet tulevat asetettua ja palautteet kerättyä.

  •  Kyvykkyyden kehittämishankkeessa oppimistavoitteiden asettamisvastuu on viimekädessä yksilöllä yhdessä oppimistapahtuman järjestäjän kanssa, mutta mittaamisen päävastuu on yleensä oppimistapahtuman järjestäjällä.
  • Suoritukseen liittyvän tavoitteen asettaa esimies/ henkilö itse ja arviointi tapahtuu kehityskeskustelussa tai suorituksen arviointitilaisuudessa.
  • Toiminnan kehitystavoitteen asettaa liiketoiminta-alueesta vastaava taho ja palaute saatetaan kerätä useammasta lähteestä esim. henkilöstö- ja laatumittareista sekä asiakaspalautteesta.
  • Ylimmän tason tulostavoitteesta vasta johto ja sitä seurataan hankkeeseen kohdennetuilla talousluvuilla (ROI -%).
Strategisten kyvykkyyksien kehittäminen

Mitä strategisemmasta kyvykkyydestä on kysymys, sitä tärkeämpää on, että asetetaan tavoitteet ylhäältä alaspäin eli liiketoiminnallinen (business) tavoite ensin ja sen mukaan valitaan kehittämisen keinot, suoritustavoitteet ja oppimistavoitteet jne. Palautteen kerääminen ja arviointi tehdään aina alhaalta ylöspäin.

Sama osaamis-/kyvykkyysalue voi olla useamman vuoden ajan kehittämisen kohteena, jotta yrityksessä saavutetaan haluttu taso halutuissa organisaation osissa. Kehityshanke on joskus mielekästä rajata vain tiettyyn organisaation osaan tai henkilöstöryhmään kerrallaan.

 –        Päivi

Ospal – osaamisenjohtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.