Megatrendit johtamispöhinän takana

Vuonna 1998 syntynyt tyttäreni hehkuttaa älypuhelin kädessään, miten David Beckhamin poika seuraa häntä nyt twitterissä. Vuonna 1996 syntynyt tyttäreni avaa aamulla ensimmäisenä puhelimensa ja tsekkaa somen ennen kuin nousee sängystä ja suorittaa ensimmäistäkään aamutointa. (Enää ei tarvitse ihmetellä, miksi hän ei ”herää”, vaikka kuinka ovella meuhtoan.) Tytöt kertovat, että ensimmäinen ”selfie” napataan kännykän kameralla heti, kun on avannut silmänsä ja omakuva välitetään someen. Nyt eletään täyttä häkää sitä Nokian 20 vuoden takaista visiota, jossa tietoliikenneteknologian kehitys ja kännykkä ”connecting people” johtivat globaalin ”mobile information societyn” syntymiseen.

Visio on toteutunut ja vanha Nokia saa mennä. Jälkeenpäin ajateltuna on aivan selvää, että yrityksen visio on sen hetkisten johtajien (ihmisten) luomus. Yritys ei uudistu ellei johtajuudessa (ihmisissä) tapahdu uudistumista. Onko yhden mullistavan vision toteuttaminen yhden porukan työuran kestoinen tehtävä?  Vieläkö ihan samalla kokoonpanolla olisi mahdollista tehdä jotakin yhtä mullistavaa? Riittäisikö into ja sydämen palo tai osaaminen?

Uuden ravisuttavan vision luominen edellyttää johdon ja organisaation uudistumista. Uusiutuminen edellyttää tulevaisuuden ymmärtämistä. Tulevaisuuden ymmärtämisessä meitä auttavat mm. megatrendien seuraaminen. Megatrendit vaikuttavat liiketoimintaympäristöjen muodostumiseen.

Osallistuin eilen Hay Groupin Johtaminen 2030 – johtamisen tulevaisuus alkaa tänään –seminaariin, jossa johtaja Yvonne Sell (Hay Group, UK) kertoi megatrendien tutkimuksesta ja megatrendien vaikutuksesta johtamisen kehittämiseen.

Tässä lyhyt kertaus johtajuuden tulevaisuuden kuvaan vaikuttavista kuudesta megatrendistä:

  • Globaalisuus 2.0. Kun globalisaatio 1.0 trendissä länsi meni itään ja hyödynsi sitä monin tavoin, niin nyt itä tulee länteen ja käyttää hyväkseen länsimaita – oppii ja soveltaa. Länsimaat mahdollistivat idän keskiluokan kasvun viemällä aikoinaan tuotannon halvan työvoiman maihin. Tilanne on tasoittumassa ja on olemassa viitteitä voimakkaasta lokalisoitumistrendistä. 
  • Ympäristökriisit. Kriittiset luonnon resurssit vähenevät eri puolilla maailmaa, millä on suora vaikutus liiketoimintamahdollisuuksiin näillä alueilla. Ilmaston muutos (lämpiäminen) huolestuttaa yhä useampia, koska se on seurausta ihmisten toiminnasta.  Kiihtyvä kustannusten nousu, sosiaalinen ja markkinoiden paine edellyttävät johtajilta toiminnan uudelleen arviointia.
  • Individualismi ja moniarvoisuuden arvostus.  Kehittyvien markkinoiden vaurastuminen kasvattaa yksilöllisiä asenteita yhä useammassa maailman kolkassa. Ihmiset odottavat yksilöllisten tarpeidensa tyydyttämistä sekä asiakkaina että työntekijöinä. On syntynyt globaali markkinarako räätälöidyille erikoistuotteille ja palveluille. Globaalisuus ja teknologinen kehitys edesauttavat marginaaliryhmien muodostumista. Työntekijöiden vaatimukset edelleen monipuolistuvat, mikä edellyttää yhä suurempaa sensitiivisyyttä ja joustavuutta organisaatioilta.
  • Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.
  • Demografinen muutos. Orastava nopea maailman väestön ikääntyminen muuttaa markkinoita ja lisää valtavia paineita sosiaalisille rakenteille ja hyvinvoinnin järjestelmille. Tämä johtaa globaalin työväestön vähenemiseen ja sytyttää organisaatioiden välisen kamppailuun kyvykkäistä työntekijöistä. Johtajat joutuvat ottamaan huomioon eri sukupolvista koostuvan työvoiman erityistarpeet, sillä  jokaisella ikäryhmällä ovat erilaiset asenteet ja vaatimukset. 
  • Teknologioiden yhdentyminen (technological convergence). Tieteellinen edistyminen eri aloilla, kuten nanoteknologiassa ja bioteknologiassa muuttavat useita elämän alueitamme. Hienoimmat edistysaskeleet tulevat erilaisten teknologioiden yhdistämisestä. Toisaalta ihmiset ja työskentelykäytännöt ovat erilaisia eri aloilla, mikä tuo haasteita yhteistyön tekemiseen. Tämä innovaatioiden aalto luo epäilemättä uusia tuotemarkkinoita. Kehityksen kärjessä pysyminen on entistä haasteellisempaa ja edellyttää läheistä yhteistyötä kilpailijoiden kanssa kompleksisissa tuotekehitysohjelmissa.

Suomessa, kuten muissakin länsimaissa, teollisuus on murroksessa.  Dynaamisille toimialoille on liiketoiminnan kehittämisen kannalta kriittistä, että osaamisen kehittämisen painopiste on ensisijaisesti johtajuuden kehittämisessä. Megatrendit huomioon ottava uudenlainen johtamisnäkemys mahdollistaa organisaatioiden uusien visioiden syntymisen.

Johtamiskäytäntöjen uudistaminen muuttaa organisaatioilmapiiriä, joka mahdollistaa menestyksen. Jotta yritys menestyy, organisaatiokulttuurin ja – rakenteen täytyy olla linjassa tavoiteltavan vision kanssa.

Yvonne Sellin mukaan megatrendien vaikutuksesta johtamisessa korostuvat: sidosryhmien odotukset ja mahdollisuudet, vallanvaihto autoritäärisestä ihmiskeskeiseen, uudet sosiaaliset työskentelytavat, kustannusten räjähdysmäinen kasvu sekä liiketoimintaetiikka.

Johtajuuden nähdään tulevaisuudessa olevan allosentristä johtajuutta  (allocentrisim), jossa keskeiset kompetenssit ovat

  1. Sisäinen vahvuus; itsensä tunteminen, avoimuus ja empatia
  2. Arvot; eettiset standardit, monimuotoisuuden vaaliminen
  3. Strateginen liiketoiminta-ajattelu; tietoisuus asiayhteyksistä
  4. Yhteistoiminta eri sidosryhmien kanssa
  5. Täytäntöönpanokyky

Johtajuuden kehittäminen lähtee yksilöstä – yksilön tietojen, taitojen ja ominaisuuksien kuten; sosiaalisen roolin, arvojen, luonteen piirteiden ja motiivien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Tunneälyn kehittymisen kautta oivalletaan uusia johtamistapoja, jotka ovat edellytyksinä menestyksen ilmapiirin luomiselle. Mikäli murroksen kourissa olevat organisaatiot haluavat menestyä tulevaisuudessa, investoinnit johtajuuden kehittämiseen on aloitettava nyt.

Johtajuuspöhinä on käynnissä. Tässä kansallisia johtajuuden kehittämishankkeita:

– Päivi

Otetaan yhdessä niskalenkki johtamisen kehittämisestä. Olisiko kiinnostavaa kuulla aiheesta lisää? Ota yhteyttä.

Oletko törmännyt 70–20–10 -sääntöön?

70-20-10

”Vain lahjattomat treenaa” – ei päde ihan kaikessa osaamisen kehittämisessä.

Osaamisen kehittämisen keskustelussa törmää silloin tällöin 70–20–10 -sääntöön. Virallisissa piireissä siitä ei ole kuultu, mutta kansainvälisten käytäntöjen leviämisen myötä myös Suomessa termiin saattaa törmätä.

Kyseinen malli juontaa juurensa johtamisen kehittämistutkimukseen. Johtaminen on taitolaji, jota tutkimusten mukaan parhaiten opitaan käytännössä tekemällä. Sen osuus on 70 % oppimisesta.  Lisäksi, jotta  johtaja pystyy jatkuvasti kehittämään ”sokeita pisteitään”, on tärkeää saada palautetta. Osa oppimisesta saavutetaan reflektoinnin avulla, eli 20 % oppimisesta on muilta saatua tai kerättyä palautetta omasta käyttäytymisestä ja osaamisesta. Ja jottei ihan kaikkia mokia tarvitsisi tehdä itse, johtamista voidaan myös opettaa. Johtamiseen liittyviä tietoja ja taitoja voi oivaltaa lukemalla ja ohjatusti harjoittelemalla, eli 10 % johtamistaidoista kehittyy muodollisen koulutuksen kautta.

70–20–10 sääntö perustuu Center for Creative Leadership organisaation tutkimukseen siitä, miten johtajat oppivat ja miten heidän työuransa kehittyvät. 1980-luvun lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 70 % johtajien oppimisesta ja kehittymisestä tapahtui haastavissa työtehtävissä, 20 % opittiin kehittävien ihmissuhteiden kautta ja 10 % johtamistaidoista oppittiin formaalissa koulutuksessa.

70–20–10 -sääntöä on sovellettu myös muuhun osaamisen kehittämiseen kuin johtamisen kehittämiseen. On hyvä muistaa, että kustannustehokkaammin (= nopeammin) lopputulokseen päästään, kun kehittäminen on aidosti monimuotoista. Työssä opitaan paremmin, kun ensin on hankittu riittävät teoreettiset tiedot ja taidot. Tietämättömyydestä syntyy helposti ylimääräinen stressitekijä, joka hidastaa työssä oppimista. Mitä monimutkaisemmasta osaamisalueesta on kysymys, sitä tärkeämpää on ymmärtää myös teoreettiset taustat tai nähdä muiden toteutuksia ennen kuin itse pystyy soveltamaan tietoa tuottavasti ja innovatiivisesti.

70–20–10 -sääntöä ei tarkoitettu malliksi, jossa eri oppimistavat korvaavat täysin toisiaan niin, että esim. formaali koulutus korvattaisiin kantapään kautta oppimisella. Säännön tarkoitus oli tehdä näkyväksi se, että työn tekemisen ja palautteen saamisen kautta syntyy erilaista oppimista ja osaamista. Joidenkin osaamisalueiden osalta kokemuksesta oppimisen osuus voi olla jopa 90 %.  Mallin soveltamisessa on oleellista, että ensin mietitään, mitä pitäisi osata  ja sitten vasta keinot, millä tavalla osaaminen saadaan kokonaisuudessaan haltuun.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä tunnistamaan osaamisen kehittämistarpeet ja suunnittelee kehittämisaktiviteetit 70-20-10 -mallin mukaan.

Osaamisen kehittäminen ei ole tuurista kiinni

Osaamisesta joustavuuttaEdessäsi on nippu naruja, joita joku pitelee. Sinun tehtäväsi on vetää oikeasta narusta ja tuurilla saada paras palkinto. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen ovat vähän samanlaista tuuripeliä, ainakin jos päämäärä ja tavoitteet eivät ole selvillä.

Olen saanut olla mukana toteuttamassa mahtavaa visiota; yhdistää ihmiset maapallolla ”connecting people” ja tavoittelemassa päämäärää; olla maailman paras tai ainakin toiseksi paras omalla alalla. Päämääriä, joiden toteuttaminen kuulostaa pitkäjänteiseltä ja haasteelliselta. Kun päämäärästä muokataan useamman vuoden kehittämisohjelma, saatan olla melko varma siitä, että yritys haluaa pysyä pystyssä vielä muutaman vuoden ja

  • kehittää toimintatapoja
  • sitouttaa henkilöstönsä toteuttamaan tavoitteita
  • kehittää osaamista tavoitteiden toteuttamiseksi
  • luoda uusia innovaatioita
  • luoda uutta liiketoimintaa
  • jne…

Siis kestävää johtajuutta, joka tuo varmuutta päivittäiseen tekemiseen. Jos johdon katse ei ole toimintavuotta pidemmällä, se viestii tahtomattaan, että yritys ei ole sitoutunut edellä listattuihin asioihin.  Näin yrityksen tulevaisuus näyttääkin jo paljon epävarmemmalta niin asiakkaan, toimittajien, sijoittajien kuin henkilöstön näkökulmasta. Herää kysymys, voinko asiakkaana luottaa siihen, että ostamalleni tuotteelle tai palvelulle on ”takuu” tai kannattavatko alihankkijana tekemäni investoinnit. Henkilöstö pohtii, uskaltaako tähän yritykseen jäädä töihin tai onko minulla tässä yrityksessä kehittymisen mahdollisuuksia.

Päämäärien asettaminen ja strategia ovat yritysjohdon viesti organisaatiolle siitä, mitä asioita mm. osaamisen kehittämisessä tulisi painottaa. Ilman selkeitä päämääriä osaamisen kehittäminen on narunvetoa sen sijaan, että se olisi suunnitelmallista ja tavoitteita toteuttavaa. Osaamisen kehittämisen lähtökohta on ainakin puolet helpompaa silloin, kun päämäärä on selvillä.

Lähdetäänkö yhdessä katsomaan, millaista osaamista teidän päämääränne toteuttaminen tarvitsee?

– Päivi

Esimies – uskallatko kysyä, mitä minä haluan?

henkilosto_avain_edited-2Kehityskeskusteluja on käyty samalla kaavalla jo viimeiset parikymmentä vuotta.  Tosin niistä usein jää pois se varsinainen kehittämiskeskustelu. Jos vuosi on ollut hyvä, sovitaan ehkä joku kiva kurssi, mutta siinä se. Kukaan ei kysy, mitä haluaisit tehdä vuoden, kahden päästä. Toisaalta et myöskään uskalla sanoa, että nykyinen työ puuduttaa ja olisi kiva kokeilla jotain muuta. Nyt ollaan tilanteessa, että vanhentunut osaaminen ns. jää käsiin ja ikääkin on jo jonkun mielestä liikaa. Miten tässä näin kävi?

Ensimmäinen asia, joka puuttuu, on luottamuksen ilmapiiri. Toinen asia, jota on aivan liikaa, on siiloutuminen ja siihen johtaneet kehittymättömät johtamisen käytännöt. Kolmas asia on esimiehen henkilökohtaiset tavoitteet jne.

Esimiehen vastuu ja valta ulottuvat siihen tonttiin, joka hänelle on organisaatiokaaviossa rajattu. Siinä hän tepastelee, pitää tontin ja resurssit kunnossa. Siitä häntä palkitaan. Ei paljon kiinnosta työntekijöiden urakehitys oman tontin ulkopuolelle. Liian työlästä.  Sen sijaan niissä organisaatioissa, joissa ovat kehittyneet henkilöstöjohtamisen käytännöt, esimiestä palkitaan vielä enemmän, jos hän uskaltaa pitää huolen siitä, että ruoho on vihreää myös aidan toisella puolella.

Esimiesten käyttäytymisen ohjaaminen näkemään isompia kokonaisuuksia on aivan keskeistä, kun halutaan luoda organisaatioon joustavat henkilöstöresurssit. Joustavuuden perusta syntyy siitä, kun esimiehellä on lupa ja mahdollisuus ajatella isosti koko organisaation etua.  Enemmän  työkaluja henkilöstön urakiertoon. Silloin hän on valmis keskustelemaan, mitä sinä työntekijänä haluaisit tehdä tulevaisuudessa ja mistä sinun työnimusi syntyy. Silloin hän on myös valmis kannustamaan työntekijää kehittymään pois omalta vastuualueeltaan.

Luottamus syntyy avoimesta ilmapiiristä. Siitä, että sinua aidosti kuunnellaan ja saat tarvittavan tuen ja hyväksynnän urasuunnitelmillesi. Luottamuksen ilmapiirissä mielellään näyttää innostumisensa tarvittavalle uudistumiselle ja muutokselle, kun sen voi tehdä ilman pelkoa työn menettämisestä tai mustalle listalle joutumisesta. Luottamuksen ilmapiiri kannustaa kasvattamaan alaistaitoja ja joustavuutta; ottamaan itse vastuuta omasta tulevaisuudesta.

Yritykset panostavat näkyvästi rekrytointiin. Ei pidä kuitenkaan unohtaa nykyistä henkilöstöä, joka on jo yrityksen olemassa oleva voimavara. Avataan siis ovia ja kysytään ajoissa, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi, ennen kuin on liian myöhäistä sekä yksilön, että yrityksen kannalta.

Ja milloin sinä viimeksi pysähdyit ajattelemaan ja olet ottanut puheeksi, mitä sinä haluaisit tehdä seuraavaksi?

– Päivi

Ospal Oy – osaamisen johtamispalvelu auttaa yrityksiä rakentamaan joustavia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä.

Kun kyvykkyyden kehittäminen on tavoitteellista

Arvioinnin tasot

 

Sanotaan, että sitä saa mitä tilaa ja sitä saa mitä mittaa.

 

 

Liiketaloudessa inhimillistä pääomaa on mitattu eri aikakausina eri kriteereillä; tuotavuus, tehokkuus ja kyvykkyys. Organisaation kyvykkyyden kehittämisessä, kuten myös muussakin kehittämisessä, on oleellista asettaa ensin päämäärä, mitä kehittämisellä tavoitellaan ja miksi. Mielenkiintoista on se, että suosituimmiksi työpaikoiksi rankatut yritykset (kasvuyritykset) antavat tukun rahaa työntekijöilleen, jotka voivat käyttää sen haluamallaan tavalla itsensä kehittämiseen. Motivaatio on korkealla, mutta nähtäväksi jää, miten pitkälle flow kantaa koko yritystä?

Kehittymistavoite voi olla henkilökohtainen, yksikkö- tai yrityskohtainen tai kaikkea edellä mainittua kuten Jack Phillips & kumppaneiden  kehittämässä ROI -mallissa. Mallissa arvioidaan viidellä eri tasolla  kehittämishankkeen onnistumista yksilötasolta yritystasolle. Tavallisesti esim. koulutuksen järjestäjät  mittaavat koulutuksen jälkeen vain osallistujien välitöntä reaktiota ja oppimista, jolloin organisaation itsensä vastuulle jää osaamisen kehittämishankkeen lopullisen hyödyn ja vaikuttavuuden arviointi. Mitä pienempi organisaatio  sitä yksinkertaisempaa mallin toteuttaminen on käytännössä.

Kehittämishankkeen seurantatasot

Liiketoimintalähtöisen kehittämishankkeen sisältö suunnitellaan aina tarpeen mukaan ylhäältä alaspäin ja aktiviteetit liitetään organisaation suorituksenjohtamiseen. Asetetaan tavoitetaso, jota tavoitellaan ja mittari, jolla tavoiteen saavuttamista mitataan.

  1. asetetaan kehittämishankkeen tulosvaikutustavoite → mitataan investoinnin kannattavuutta (ROI)
  2. asetetaan liiketoimintatavoite → mitataan toimintatavoitteiden saavuttamista ja organisaatiossa tapahtuvaa muutosta
  3. asetetaan suoritus/kehittymistavoite → mitataan työssä suoriutumisen onnistumista osaamisen tai käyttäytymisen muutosta (soveltamista)
  4. asetetaan oppimistavoitteet → mitataan oppimista ja saavutettuja taitoja
  5. asetetaan oppimistapahtuman tyytyväisyystavoitteet → mitataan osallistujakokemusta (happysheet)

 Kehittymisen seurannan aikajänne

Organisaation kyvykkyyden kehittämisen seuranta on pitkäjänteistä puuhaa. Kehittymisen seuranta aloitetaan henkilökohtaisen palautteen keräämisestä. Kohdista 5 ja 4 palaute kerätään yleensä välittömästi.  Kohdista 3 ja 2 seurannan aikajänne on 6 -12 kk. Ylimmän tason  tulosvaikutusta seurataan vuositasolla.

 Tavoitetasojen asettaminen käytännössä

Kehittämishankkeen tavoitteiden ja mittareiden rakentaminen tapahtuu eri toimijoiden yhteistyönä. Kehittämishankkeen vastuullinen vetäjä pitää huolen siitä, että tavoitteet tulevat asetettua ja palautteet kerättyä.

  •  Kyvykkyyden kehittämishankkeessa oppimistavoitteiden asettamisvastuu on viimekädessä yksilöllä yhdessä oppimistapahtuman järjestäjän kanssa, mutta mittaamisen päävastuu on yleensä oppimistapahtuman järjestäjällä.
  • Suoritukseen liittyvän tavoitteen asettaa esimies/ henkilö itse ja arviointi tapahtuu kehityskeskustelussa tai suorituksen arviointitilaisuudessa.
  • Toiminnan kehitystavoitteen asettaa liiketoiminta-alueesta vastaava taho ja palaute saatetaan kerätä useammasta lähteestä esim. henkilöstö- ja laatumittareista sekä asiakaspalautteesta.
  • Ylimmän tason tulostavoitteesta vasta johto ja sitä seurataan hankkeeseen kohdennetuilla talousluvuilla (ROI -%).
Strategisten kyvykkyyksien kehittäminen

Mitä strategisemmasta kyvykkyydestä on kysymys, sitä tärkeämpää on, että asetetaan tavoitteet ylhäältä alaspäin eli liiketoiminnallinen (business) tavoite ensin ja sen mukaan valitaan kehittämisen keinot, suoritustavoitteet ja oppimistavoitteet jne. Palautteen kerääminen ja arviointi tehdään aina alhaalta ylöspäin.

Sama osaamis-/kyvykkyysalue voi olla useamman vuoden ajan kehittämisen kohteena, jotta yrityksessä saavutetaan haluttu taso halutuissa organisaation osissa. Kehityshanke on joskus mielekästä rajata vain tiettyyn organisaation osaan tai henkilöstöryhmään kerrallaan.

 –        Päivi

Ospal – osaamisenjohtamispalvelu tarjoaa pitkäjänteistä kyvykkyyden kehittämistä, jossa yhdessä eri toimijoiden kanssa tehdään tavoitteista totta.

Case esimerkki kyvykkyyden kehittämisestä

Törmään usein siihen, että osaamisen kehittäminen on esimiesten agendalla ja muu organisaation kehittäminen on enemmän HR:n vastuulla. Koulutusten tilaamista ja organisointia tehdään molempien roolien taholta. Kuitenkin siinä vaiheessa, kun HR saa koulutustilauspyynnön, yleensä on liian myöhäistä lähteä kyseenalaistamaan, josko kurssi on se oikea tapa kehittää ko. osaamista.

Myönnän, että teknologiayrityksessä osaamisen kehittäminen on HR:lle haasteellista, mutta ei mahdotonta. 1990 -luvun lopulla olin töissä Nokian verkkoyhtiön tuotekehitystä tukevassa koulutustiimissä.  Kuten tapana siihen aikaan oli saimme HR:ään tiedoksi yrityksen ylevät strategiset tavoitteet powerpointilla. Niistä esimieheni arpoi minulle sen vuoden tavoitteeksi SW-osaamisen kehittämisen. Muistan tuijotelleeni tavoitetta pelonsekaisin tuntein. Jaahas, mistäs sitä lähtisi liikkeelle? Rauhoittelin itseäni ajatellen, että – no olisihan tässä vuosi aikaa (Silloin ei vielä eletty kvartaalitaloutta.) ja olin juuri ollut Nokian problem solving -prosessikurssilla. Luotin siis siihen, että systemaattinen eteneminen auttaisi. Tästä tavoitteesta itse asiassa alkoi samalla oma työssäoppimisen jakso osaamisen kehittäjänä.

1. Identify the problem – Mikähän siinä SW-osaamisessa mahtoi olla pielessä?

Jalkauduin ja lähdin haastattelemaan tuotekehityksen väkeä. Tähän mennessä olin jo oppinut, että asiantuntijaorganisaatiossa saa ja pitääkin kysyä, jos ei tunne toisen vastuualuetta. Tietysti loistavassa organisaatiossa on myös loistavia asiantuntijoita, jotka mielellään puhuvat omasta työstään, jos joku haluaa kuunnella. Sujuvasti kuuntelin. Vihdoin tapasin kaksi jaospäällikköä, jotka ymmärsivät, että nyt pitää vääntää ehkä rautalangasta. Lähdin keskustelusta tyytyväisenä ruutupaperi kädessäni, jossa oli viivoja ristiin rastiin ja nuolia sinne tänne = sen hetkisen järjestelmän softarakenne. Riitti minulle.

2. Analyse the Problem – Mistähän se johtuu?

Kävi ilmi, että softasta oli tullut vuosien kuluessa niin monimutkainen systeemi, että sen kehittäminen ja ylläpitäminen oli iso haaste ja kallista puuhaa. Jokaisen uuden koodinpätkän lisäys aiheutti muutoksia lukuisissa muissa osissa softaa ja järjestelmiä. Systeemin arkkitehtuuri ei enää antanut myöten yksinkertaisia ratkaisuja. Käsissä oleva ongelma ei siis ratkennut sillä, että tilattaisiin parit ohjelmointikurssit osaamisen parantamiseksi. (Sekin kyllä tehtiin sitten muutama vuosi myöhemmin, kun lähdettiin rakentamaan uutta tuoteperhettä.)

3. Determine Causes – Mitähän tästä seuraa?

Ymmärrettyäni ongelman ytimen lähestyin Program Manageria, joka vastasi seuraavasta ohjelmistojulkaisusta. Sain samalla oppitunnin numero kaksi – tuotekehitysprosessin ja projektinjohtamisen haasteet.   Nyt sukellettiin tuotekehitysprosessimalliin ja tunnistettiin sieltä SW–projektin kannalta haastavimmat prosessivaiheet. Ja nyt tuli yllätys – suurimmat haasteet eivät liittyneet pelkästään SW-koodiin vaan johtamiseen, kommunikointiin eli tiedonsiirtoon eri prosessivaiheiden välillä. Kommunikointihaaste johtui SW-muutosten suuresta määrästä eri tuotteissa, mikä tarkoitti käytännössä useamman tuotelinjan osallistumista yhteen järjestelmäprojektiin. Siis satoja ihmisiä. Yksi suurimmista haasteista oli osaamisen (tiedon) siirto systeemisuunnittelun ja ohjelmistosuunnittelun välillä. Globaalissa tuotekehitysorganisaatiossa lisähaastetta toivat multisite-projektiorganisaatio, monikulttuurisuus, fyysinen etäisyys ja aikaerot. Sähköposti ei ollut ihan paras kommunikointiväline. (Verkkoryhmätyökalujen käyttöönotto oli alkutaipaleella.)

4. Develop Solutions – Miten tiedonsiirtoa voidaan edistää?

Tuotekehitysprojektien haasteena on aikataulu, jos tiedon siirtämistä (osaamisen kehittämistä) ei ole huomioitu alkuperäisessä projektiaikataulussa. Niin siis oli tässäkin tapauksessa. Projektiorganisaatio tarvitsi siis tehokkaita työpalavereita, jotka olisivat samalla oppimistilaisuuksia.

5. Plan action – Fasilitoidut työpalaverit

Kutsuin apuun parhaan projektitiimikoulutusvalmentajan ja lähdimme tekemään toteutussuunnitelmaa projektin kick-off palavereille, jossa vuorottelisivat; projektitiimien johtamisvalmennus, tiimiyttäminen, kommunikointi ja osaamisen siirto sekä projektityöskentely.

6. Implementation – Intensiivityöpajat poissa toimistolta

Työpajoihin osallistuivat systeemisuunnittelijat ja osaprojektitiimien vetäjät kaikista niistä maista, joissa tuotekehitysprojektia tehtiin eli yhteensä n. 50 henkilöä muutamassa työpajassa. Työpajatyöskentely erilaisine teambuilding -aktiviteetteineen ja  tiedonsiirto ( opetus) tapahtui aidoissa projektitiimeissä.

7. Evaluate outcome – Mitä jäi käteen?

Siis yhtään SW-suunnittelu- tai -ohjelmointimenetelmäkurssia ei sillä kertaa pidetty, koska osaamisvaje oli globaalin projektin yhteistyötaidoissa ja osaamisen siirtotavoissa. Kyseinen tuotekehitysprojekti oli menestys ja program manageri sai vedettäväkseen sittemmin koko projektitoimiston. Koulutustiimille sain rakennettua projektikoulutusmallin, joka sittemmin vietiin osaksi tuotekehitysprojektiohjeistusta. Oma työssäoppimiseni oli huikea.

Aluksi kovin tekniseltä näyttänyt osaamisvaje ei sitten lopulta ollutkaan tekninen vaan ihan HR:n ominta aluetta eli organisaation sosiaalisen- ja psykologisen pääoman kehittämistä.   Varsinaiseen inhimillisen pääoman eli SW-osaamisen uudistamiseen ja muutosprojektiin paneuduttiin seuraavien vuosien aikana, kun oli mahdollisuus lähteä liikkeelle puhtaalta pöydältä rakentamaan uutta tuotearkkitehtuuria, uutta tuotekehitysprosessia ja sitä tukevaa organisaatiomallia.

Tänä päivänä meillä on käytettävissä upeat sosiaalisen median tarjoamat mahdollisuudet jakaa tietoa ja osaamista. Uusia tapoja tehdä työtä. Otetaan niistä riemu irti.

– Päivi

Kirjoittaja on Päivi Ainasoja, intohimoinen uudistaja, organisaatioiden ja kyvykkyyksien kehittäjä