Megatrendit johtamispöhinän takana

Vuonna 1998 syntynyt tyttäreni hehkuttaa älypuhelin kädessään, miten David Beckhamin poika seuraa häntä nyt twitterissä. Vuonna 1996 syntynyt tyttäreni avaa aamulla ensimmäisenä puhelimensa ja tsekkaa somen ennen kuin nousee sängystä ja suorittaa ensimmäistäkään aamutointa. (Enää ei tarvitse ihmetellä, miksi hän ei ”herää”, vaikka kuinka ovella meuhtoan.) Tytöt kertovat, että ensimmäinen ”selfie” napataan kännykän kameralla heti, kun on avannut silmänsä ja omakuva välitetään someen. Nyt eletään täyttä häkää sitä Nokian 20 vuoden takaista visiota, jossa tietoliikenneteknologian kehitys ja kännykkä ”connecting people” johtivat globaalin ”mobile information societyn” syntymiseen.

Visio on toteutunut ja vanha Nokia saa mennä. Jälkeenpäin ajateltuna on aivan selvää, että yrityksen visio on sen hetkisten johtajien (ihmisten) luomus. Yritys ei uudistu ellei johtajuudessa (ihmisissä) tapahdu uudistumista. Onko yhden mullistavan vision toteuttaminen yhden porukan työuran kestoinen tehtävä?  Vieläkö ihan samalla kokoonpanolla olisi mahdollista tehdä jotakin yhtä mullistavaa? Riittäisikö into ja sydämen palo tai osaaminen?

Uuden ravisuttavan vision luominen edellyttää johdon ja organisaation uudistumista. Uusiutuminen edellyttää tulevaisuuden ymmärtämistä. Tulevaisuuden ymmärtämisessä meitä auttavat mm. megatrendien seuraaminen. Megatrendit vaikuttavat liiketoimintaympäristöjen muodostumiseen.

Osallistuin eilen Hay Groupin Johtaminen 2030 – johtamisen tulevaisuus alkaa tänään –seminaariin, jossa johtaja Yvonne Sell (Hay Group, UK) kertoi megatrendien tutkimuksesta ja megatrendien vaikutuksesta johtamisen kehittämiseen.

Tässä lyhyt kertaus johtajuuden tulevaisuuden kuvaan vaikuttavista kuudesta megatrendistä:

  • Globaalisuus 2.0. Kun globalisaatio 1.0 trendissä länsi meni itään ja hyödynsi sitä monin tavoin, niin nyt itä tulee länteen ja käyttää hyväkseen länsimaita – oppii ja soveltaa. Länsimaat mahdollistivat idän keskiluokan kasvun viemällä aikoinaan tuotannon halvan työvoiman maihin. Tilanne on tasoittumassa ja on olemassa viitteitä voimakkaasta lokalisoitumistrendistä. 
  • Ympäristökriisit. Kriittiset luonnon resurssit vähenevät eri puolilla maailmaa, millä on suora vaikutus liiketoimintamahdollisuuksiin näillä alueilla. Ilmaston muutos (lämpiäminen) huolestuttaa yhä useampia, koska se on seurausta ihmisten toiminnasta.  Kiihtyvä kustannusten nousu, sosiaalinen ja markkinoiden paine edellyttävät johtajilta toiminnan uudelleen arviointia.
  • Individualismi ja moniarvoisuuden arvostus.  Kehittyvien markkinoiden vaurastuminen kasvattaa yksilöllisiä asenteita yhä useammassa maailman kolkassa. Ihmiset odottavat yksilöllisten tarpeidensa tyydyttämistä sekä asiakkaina että työntekijöinä. On syntynyt globaali markkinarako räätälöidyille erikoistuotteille ja palveluille. Globaalisuus ja teknologinen kehitys edesauttavat marginaaliryhmien muodostumista. Työntekijöiden vaatimukset edelleen monipuolistuvat, mikä edellyttää yhä suurempaa sensitiivisyyttä ja joustavuutta organisaatioilta.
  • Digitaalisuuden kaudella digitaalinen teknologia on elämisen ja työskentelyn normi.  Digitaaliset alustat siirtävät valtaa organisaatioilta kuluttajille ja työntekijöille. Erityisesti nuoret ja ”digitaaliset natiivit” purkavat vanhan jaon henkilökohtaisen ja ammatillisen elämän välillä. Tämä lisää ennennäkemätöntä läpinäkyvyyttä, joka velvoittaa johtajia toimimaan vilpittömästi ja aidosti. Elleivät niin tee, he näkevät maineensa romahtavan.
  • Demografinen muutos. Orastava nopea maailman väestön ikääntyminen muuttaa markkinoita ja lisää valtavia paineita sosiaalisille rakenteille ja hyvinvoinnin järjestelmille. Tämä johtaa globaalin työväestön vähenemiseen ja sytyttää organisaatioiden välisen kamppailuun kyvykkäistä työntekijöistä. Johtajat joutuvat ottamaan huomioon eri sukupolvista koostuvan työvoiman erityistarpeet, sillä  jokaisella ikäryhmällä ovat erilaiset asenteet ja vaatimukset. 
  • Teknologioiden yhdentyminen (technological convergence). Tieteellinen edistyminen eri aloilla, kuten nanoteknologiassa ja bioteknologiassa muuttavat useita elämän alueitamme. Hienoimmat edistysaskeleet tulevat erilaisten teknologioiden yhdistämisestä. Toisaalta ihmiset ja työskentelykäytännöt ovat erilaisia eri aloilla, mikä tuo haasteita yhteistyön tekemiseen. Tämä innovaatioiden aalto luo epäilemättä uusia tuotemarkkinoita. Kehityksen kärjessä pysyminen on entistä haasteellisempaa ja edellyttää läheistä yhteistyötä kilpailijoiden kanssa kompleksisissa tuotekehitysohjelmissa.

Suomessa, kuten muissakin länsimaissa, teollisuus on murroksessa.  Dynaamisille toimialoille on liiketoiminnan kehittämisen kannalta kriittistä, että osaamisen kehittämisen painopiste on ensisijaisesti johtajuuden kehittämisessä. Megatrendit huomioon ottava uudenlainen johtamisnäkemys mahdollistaa organisaatioiden uusien visioiden syntymisen.

Johtamiskäytäntöjen uudistaminen muuttaa organisaatioilmapiiriä, joka mahdollistaa menestyksen. Jotta yritys menestyy, organisaatiokulttuurin ja – rakenteen täytyy olla linjassa tavoiteltavan vision kanssa.

Yvonne Sellin mukaan megatrendien vaikutuksesta johtamisessa korostuvat: sidosryhmien odotukset ja mahdollisuudet, vallanvaihto autoritäärisestä ihmiskeskeiseen, uudet sosiaaliset työskentelytavat, kustannusten räjähdysmäinen kasvu sekä liiketoimintaetiikka.

Johtajuuden nähdään tulevaisuudessa olevan allosentristä johtajuutta  (allocentrisim), jossa keskeiset kompetenssit ovat

  1. Sisäinen vahvuus; itsensä tunteminen, avoimuus ja empatia
  2. Arvot; eettiset standardit, monimuotoisuuden vaaliminen
  3. Strateginen liiketoiminta-ajattelu; tietoisuus asiayhteyksistä
  4. Yhteistoiminta eri sidosryhmien kanssa
  5. Täytäntöönpanokyky

Johtajuuden kehittäminen lähtee yksilöstä – yksilön tietojen, taitojen ja ominaisuuksien kuten; sosiaalisen roolin, arvojen, luonteen piirteiden ja motiivien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Tunneälyn kehittymisen kautta oivalletaan uusia johtamistapoja, jotka ovat edellytyksinä menestyksen ilmapiirin luomiselle. Mikäli murroksen kourissa olevat organisaatiot haluavat menestyä tulevaisuudessa, investoinnit johtajuuden kehittämiseen on aloitettava nyt.

Johtajuuspöhinä on käynnissä. Tässä kansallisia johtajuuden kehittämishankkeita:

– Päivi

Otetaan yhdessä niskalenkki johtamisen kehittämisestä. Olisiko kiinnostavaa kuulla aiheesta lisää? Ota yhteyttä.

Oletko törmännyt 70–20–10 -sääntöön?

70-20-10

”Vain lahjattomat treenaa” – ei päde ihan kaikessa osaamisen kehittämisessä.

Osaamisen kehittämisen keskustelussa törmää silloin tällöin 70–20–10 -sääntöön. Virallisissa piireissä siitä ei ole kuultu, mutta kansainvälisten käytäntöjen leviämisen myötä myös Suomessa termiin saattaa törmätä.

Kyseinen malli juontaa juurensa johtamisen kehittämistutkimukseen. Johtaminen on taitolaji, jota tutkimusten mukaan parhaiten opitaan käytännössä tekemällä. Sen osuus on 70 % oppimisesta.  Lisäksi, jotta  johtaja pystyy jatkuvasti kehittämään ”sokeita pisteitään”, on tärkeää saada palautetta. Osa oppimisesta saavutetaan reflektoinnin avulla, eli 20 % oppimisesta on muilta saatua tai kerättyä palautetta omasta käyttäytymisestä ja osaamisesta. Ja jottei ihan kaikkia mokia tarvitsisi tehdä itse, johtamista voidaan myös opettaa. Johtamiseen liittyviä tietoja ja taitoja voi oivaltaa lukemalla ja ohjatusti harjoittelemalla, eli 10 % johtamistaidoista kehittyy muodollisen koulutuksen kautta.

70–20–10 sääntö perustuu Center for Creative Leadership organisaation tutkimukseen siitä, miten johtajat oppivat ja miten heidän työuransa kehittyvät. 1980-luvun lopulla tehdyn tutkimuksen mukaan 70 % johtajien oppimisesta ja kehittymisestä tapahtui haastavissa työtehtävissä, 20 % opittiin kehittävien ihmissuhteiden kautta ja 10 % johtamistaidoista oppittiin formaalissa koulutuksessa.

70–20–10 -sääntöä on sovellettu myös muuhun osaamisen kehittämiseen kuin johtamisen kehittämiseen. On hyvä muistaa, että kustannustehokkaammin (= nopeammin) lopputulokseen päästään, kun kehittäminen on aidosti monimuotoista. Työssä opitaan paremmin, kun ensin on hankittu riittävät teoreettiset tiedot ja taidot. Tietämättömyydestä syntyy helposti ylimääräinen stressitekijä, joka hidastaa työssä oppimista. Mitä monimutkaisemmasta osaamisalueesta on kysymys, sitä tärkeämpää on ymmärtää myös teoreettiset taustat tai nähdä muiden toteutuksia ennen kuin itse pystyy soveltamaan tietoa tuottavasti ja innovatiivisesti.

70–20–10 -sääntöä ei tarkoitettu malliksi, jossa eri oppimistavat korvaavat täysin toisiaan niin, että esim. formaali koulutus korvattaisiin kantapään kautta oppimisella. Säännön tarkoitus oli tehdä näkyväksi se, että työn tekemisen ja palautteen saamisen kautta syntyy erilaista oppimista ja osaamista. Joidenkin osaamisalueiden osalta kokemuksesta oppimisen osuus voi olla jopa 90 %.  Mallin soveltamisessa on oleellista, että ensin mietitään, mitä pitäisi osata  ja sitten vasta keinot, millä tavalla osaaminen saadaan kokonaisuudessaan haltuun.

– Päivi

Ospal auttaa yrityksiä tunnistamaan osaamisen kehittämistarpeet ja suunnittelee kehittämisaktiviteetit 70-20-10 -mallin mukaan.

Selvityksen mukaan osaamisen kehittäminen on business kriittistä

Osaaminen on yksi tämän päivän buzzwordeistä. Puhetta riittää, mutta onko aidosti kiinnostusta ja resursseja myös tehdä osaamisen ja uudistamisen eteen riittävästi töitä? HR parometri 2013 kertoo, mitkä muut asiat tämän lisäksi ovat henkilöstöjohtamisen tulevia haasteita,

HR Parometri 2013

Henkilöstötyön trendejä Suomessa tutkii mm. henkilöstöjohdon yhteistyöfoorumi HENRY ry yhdessä yhteistyökumppaneidensa kanssa. HR Parometri antaa osviittaa siihen, mitä alueita HR työssä voisi seuraavien vuosien aikana erityisesti painottaa.

HENRY ry on kirjannut HR parometrin tavoitteiksi: tarjota tutkimuspohjaista tietoa henkilöstöjohtamisen kehittymisestä Suomessa, edistää henkilöstöjohtamisen merkitystä ja vaikuttavuutta sekä edistää yhteistyötä merkittävien työelämätoimijoiden kesken.

Tammikuussa 2013 tehdyn selvityksen tulokset julkistettiin huhtikuussa. Selvitykseen ovat vastanneet (N. 2579)  henkilöstöammattilaiset, yleisjohto ja esimiehet sekä henkilöstön edustajat/ luottamusmiehet. Näin tuloksia voidaan tarkastella eri näkökulmista. Tuloksia tarkastellaan myös erityyppisten organisaatioiden näkökulmista, jolloin on nähtävissä painotuseroja mm. erikokoisten yritysten välillä.

Kaikissa vastausryhmissä korostuivat kehittämishaasteiksi vuoteen 2018 mennessä kolme teemaa:

Osaaminen

  • ”Osaamisen haasteisiin kuuluu: osaavan henkilöstön rekrytointi, nykyisen henkilöstön osaamisen ylläpito ja kehittäminen, tulevaisuuden osaamistarpeiden kartoittaminen ja osaamisen johtaminen.
  • Tehostumisen vaatimukset, organisaatioiden muutokset ja uudet toimintamallit vaativat osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Kompetenssien tarve elää koko ajan. Moniosaamista tarvitaan.
  • Suurten ikäluokkien poistumisen myötä tiedon siirron haasteet, jotta tietopääoma säilyy.”

Henkilöstön uudistuminen

  • ”Henkilöstön rakenne monimuotoistuu. Työssä on useampia erilaisia kulttuureja rinnakkain ja haasteena on luoda sellainen yrityskulttuuri ja työn tekemisen tavat, joihin kaikki voivat sitoutua. Tämä vaatii ponnistuksia yritykseltä ja johdolta.
  • Vaihtuvuus lisääntyy, henkilöstö liikkuu enemmän. Henkilöstön sitouttamisen haaste.
  • Useita sukupolvia rinnakkain: nuoremmalla sukupolvella on erilainen käsitys työstä ja he vaativat hyvää johtamista. Ikääntyneiden tiedot ja taidot tulee saada siirrettyä eteenpäin. Toisaalta ikäjohtamisen avulla työuria voidaan myös pidentää.”

Johtaminen

  •  ”Johtamiskulttuurissa painotetaan leadershipia managementin sijaan. Johtamisen kulttuuri kehittyy koko ajan, ihmisiä on osattava johtaa yhä yksilöllisemmin.
  • Henkilöstön kuuntelu ei enää riitä. Johdolta kaivataan aitoa dialogia ja yhteiskehittämistä.
  • Johtamisen haasteisiin kuuluu myös ikäjohtaminen, erilaisuuden johtaminen, osaamisen johtaminen, muutoksen johtaminen ja työkykyjohtaminen
  • HR:n rooliksi ehdotetaan aktiivista johdon rinnalla toimivaa asiantuntijatyötä”

Työhyvinvoinnin ja esimiestyön kehittämisen näkökulmaa, jotka käytännössä pitävät sisällään myös kolme edellistä teemaa, pidettiin vastaajien mielestä edelleen tärkeimpinä haasteina.

Tuloksista on nähtävissä, miten eri roolit omista lähtökodistaan painottavat hieman eri asioita mm. näkemykset eroavat työtapojen muutoksen, motivoinnin ja esimiestyön haasteissa.

Tutustu tarkemmin HR Parometri 2013 selvitykseen HENRY ry:n sivuilla.

– Päivi

Kirjoittaja on HENRY ry:n jäsen.